Процесс бюджетиования

Содержание

 

Введение

Сегодня сложно представить  себе динамично развивающееся предприятие, которое не использует в своей работе бюджетирование, как инструмент поддержки принятия управленческих решений.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Планировать необходимо для того:

- чтобы понимать, где,  когда и для кого предприятие  собираетесь производить и продавать продукцию;

- чтобы знать, какие  ресурсы и когда понадобятся  предприятию для достижения поставленных  целей; 

-чтобы добиться эффективного  использования привлеченных ресурсов;

наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Исходя из вышесказанного тема курсовой работы представляется актуальной.

Цель работы: изучить  процесс бюджетиования на примере  НПФ «Промагрофонд».

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы бюджетирования:
• изучить основные понятия, связанные с бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете;
• выяснить роль бюджета в цикле управления предприятием;
• определить принципы  и этапы бюджетного планирования;
• изучить структуру бюджета
2. Изучить практический аспект бюджетирования:
• дать характеристику предприятию, на примере которого будет проводиться бюджетирование;

-        составить бюджет денежных средств НПФ «Промагрофонд».

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования

1.1 Основные понятия, связанные с бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете

Под бюджетированием  в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) —  план.

Планирование — особый тип процесса принятия решений, который

касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и  контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе  бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет,

бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более  года).

Перспективные планы  разрабатываются на 3—5 лет, а в  электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более

длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением  понимается процесс обеспечения  деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с  намеченными планами.

Бюджеты различны для разных ЦФО и т. д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов — бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

1. Организацию производства, показателем которой служит прибыль предприятия. Основным документом, в котором отражается прибыль, является Отчет о прибыли и убытках, а основным бюджетом — Бюджет доходов и расходов предприятия. Он может быть при необходимости детализирован до уровня наидетальнейшей калькуляции себестоимости продукции.

2. Организация денежных  потоков, критерием эффективности  которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый денежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету о движении денежных средств, который может быть укрупненным, а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует Бюджет движения денежных средств.

3. Оперативное получение  дополнительного финансирования  при возникновении временных  проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности. Это возможно только при выполнении условий финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, о котором можно судить по показателям его баланса.¹

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь идет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный  до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению  Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть. понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим | цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении тот или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:²

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности организации  в целом и ее подразделений.  В отсутствие бюджета, при сравнении  показателей текущего периода  с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство  координации работы различных  подразделений организации побуждает  управляющих отдельных звеньев  строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет — основа  для оценки выполнения плана  центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Помимо этого бюджет позволяет решать другие управленческие задачи, среди которых:

1. Диагностика текущего  положения предприятия с позиций  внешних факторов:

-  связь с теми  или иными макроэкономическими показателями;

-  зависимость от динамики  отраслевого рынка, который может  быть расширяющимся или сокращающимся;

- реакция на общую  рыночную конъюнктуру — например  на расширение товарного кредита  и т. п.

2. Диагностика текущего  положения предприятия с позиций внутренних факторов:

- оценка общего тренда  развития предприятия;

- определение стадии  жизненного цикла компании;

- определение стадии  жизненного цикла основных продуктов;

- прогнозирование реакции  рынка на крупные рекламные  кампании и появление новых продуктов и т. д.

3. Оценка расхождения  между верхней и нижней границами  прогнозируемых показателей и связанного с этим риска.

4. Установление принципов  формирования различных статей  расходов предприятия.

5. Выявление факторов, от которых зависит финансовый результат деятельности предприятия.

6. Расчет потребности  в дополнительном финансировании  или прогноз объема и сроков  временно свободных денежных  средств.³

7. Оценка «запаса прочности»  предприятия и его возможностей  для маневра в плане доходов и/или прибыли, а также финансирования.

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным  циклом, который состоит из таких  этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при  оценке этой деятельности;

• обсуждение возможных  изменений в планах, связанных  с новой ситуацией;

•  корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

•  прогнозируемый баланс;

•  план прибылей и  убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой  организации состоит из двух частей:⁴

1)  операционного бюджета  — включающего план прибылей  и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета  — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и  др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в)  о доходах и  расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в  любых единицах измерения —  как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как  для организации в целом, так  и для ее подразделений —  центров ответственности, что  позволяет скоординировать их  действия.⁵

 

1.2 Бюджет в цикле управления предприятием

В бюджетном управлении просматриваются все следующие этапы:

•  этап принятия решений  и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

•  этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

• этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

•  этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта  и эффективности исполнения и т. д.);

•  этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Планирование (разработка бюджетов)

Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным и документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого «многоходового» процесса  на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.