Значение управленческого учета в принятии оперативных решений

Суждение как основа управленческого  решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая  прежде не имела  места, и поэтому опыта ее решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится  действовать преимущественно в  тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в  другой области, сознательно или  бессознательно отказываясь от вторжения  в нее.

Рациональные решения  основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

1. уравновешенные решения;

2. импульсивные решения;

3. инертные решения;

4. рискованные решения;

5. осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,  контрольные  и уточняющие действия преобладают  над генерированием идей, поэтому  в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых  опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие  от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и  тактического  управления в любой  подсистеме системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени  предварительной формализации различают:

1. запрограммированные решения;

2. незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение  есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного  объединения при составлении  графика закупок сырья и материала  может исходить из формулы, требующей  определенного соотношения между  запланированным объемом производства и нормам сырья и материала  на производство единицы готовой  продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 1000 штук, следовательно, надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали  вложить избыточную наличность в  депозитные сертификаты, облигации  муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и  установлением самого выгодного.

Программирование можно  считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  управленческих решений. Определив, каким  должно быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую  правильную процедуру всякий раз, когда  возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью.

Руководителю очень важно  иметь уверенность в том, что  процедура принятия решений, в самом  деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура  становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут  неэффективными, а руководство утратит  уважение своих работников и тех  людей вне организации, на которых  принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии  принятия запрограммированных решений  тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

1. какими должны быть цели организации;

2. как улучшить продукцию;

3. как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

4. как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В  то же время руководитель располагает  множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются  где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные  решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может  быть полезна.

 

 

 

 

3. Информационная  подготовка тактических и оперативных  управленческих решений

 

Среди возможных  подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней, наиболее распространен маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах.

В отчете о прибылях и убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно  найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.

Чтобы охарактеризовать эти  показатели, рассмотрим отчет о прибылях предприятия. Допустим, что это предприятие выпускает изделия одного и того же типа, например телевизоры (См. Табл. 1).

Отчет о прибылях и убытках за август 200Х г., ден.ед.

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (400 шт.)	200 000	500
Минус переменные затраты	120 000	300
Маржинальная прибыль	80 000	200
Минус постоянные затраты	70 000
Прибыль	10 000

Табл. 1

По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затратами, т. е. это сумма, направляемая для покрытия постоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. Заметим, что в первую очередь маржинальная прибыль необходима для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли организацией. Если маржинальной прибыли недостаточно для покрытия постоянных затрат, предприятие несет убыток от своей деятельности. Предположим, что в середине месяца удалось продать только один телевизор. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (См. табл. 2).

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (1 шт.)	500	500
Минус переменные затраты	300	300
Маржинальная прибыль	200	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	69 800

Табл. 2

Для каждого дополнительного  телевизора, проданного в течение месяца, 200 ден. ед. маржинальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи второго телевизора суммарная маржинальная прибыль увеличится на 200 ден. ед., убыток предприятия уменьшится соответственно на 200 ед. и составит 69 600 ден. ед.

Эти рассуждения  можно продолжить, предположив, что продано 3,4 и т.д. телевизоров. Когда же предприятие сможет покрыть постоянные затраты, сколько телевизоров нужно для этого продать?

Точка безубыточности –  это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения  проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.

 

Прибыль

+

+

=

Выручка от             Затраты                    Затраты            

реализации           переменные             постоянные

Проведя необходимые преобразования получим формулу для определения безубыточного объема производства.

=

             Затраты постоянные                              критический

Цена – Переменные затраты  не единицу                объем

Другая альтернатива этой формулы:

=

            Затраты постоянные                               критический

Маржинальный доход / количество                       объем

Очевидно, такой момент наступит, когда будет продано 350 штук (См. табл. 3).

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (350 шт.)	175 000	500
Минус переменные затраты	105 000	300
Маржинальная прибыль	70000	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	0

Табл. 3

Следовательно, при продаже 350 телевизоров предприятие не получит  ни прибыли, ни убытка. В управленческом учете такая ситуация означает достижение точки безубыточности.

Когда количество продаж превышает  число единиц, определенных точкой безубыточности, предприятие начинает получать прибыль. Например, если будет продан 351 телевизор, прибыль составит 200 ден.ед., поскольку будет продано на 1 телевизор больше, чем нужно для достижения точки безубыточности.

Норма маржинальной прибыли

Выручка от реализации, переменные и постоянные затраты, а также маржинальная прибыль могут быть выражены в процентах.

Отношение маржинальной прибыли  к сумме выручки от реализации называется нормой маржинальной прибыли. Эта величина рассчитывается следующим образом:

Норма Маржинальная

*,..,.,//.

100%

маржинальной прибыль

прибыли =   Выручка от 

реализации

Для нашего примера это  определяется следующим образом:

(80 000 / 200 000) • 100% = 40%,     Или в расчете на единицу

(200 / 500) • 100% = 40%

Норма маржинальной прибыли  показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказывает изменение суммы выручки от реализации. В нашем примере норма маржинальной прибыли составляет 40 %. Это означает, что увеличение выручки от реализации на 1 ден.ед. приведет к увеличению маржинальной прибыли на 0,4 ден. ед. Прибыль предприятия также увеличится на 0,4 ден. ед., если останутся неизменными постоянные затраты.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объема производства или продаж. Например, если объем будет увеличен на 20 000 шт., то маржинальная прибыль увеличится на 8000 ден. ед. (20 000 • 0,4). Прибыль предприятия также увеличится на 8000 ден.ед. при условии неизменности постоянных затрат.