Стратегический синергизм

Увеличение эффективности использования ресурсов - эффект масштаба, ликвидация дублирования, централизация функций, объединение НИОКР, взаимодополняющие ресурсы, диверсификация, эффективное использование капитала, персонала и информации, устранение неэффективного управления

Следует отметить, что решение об объединении предприятий в каждом конкретном случае должно быть подкреплено количественными расчётами.

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Видов интегрированных структур, представленных в управленческой литературе достаточно много – это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.д.

Организационные формы объединения компаний различаются по степени интеграции участников. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм.

Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их независимости

Главный смысл слияний и поглощений — синергия. Синергия — это преимущество от совместной деятельности. Ведь это очевидно: когда из двух компаний получается одна, нужен один отдел бухгалтерии, а не два, один рекламный отдел, а не два, и т.п. Когда из двух компаний получается одна, преимущества могут быть следующими:

• уменьшение персонала (англ. downsizing, rightsizing): как сказано выше, уменьшается количество сотрудников из таких вспомогательных департаментов как финансы, бухучет, маркетинг, и т.п. Также ненужным становится одно из руководств.
• экономия за счет масштаба: за счет количественного увеличения закупок, транспортировок и т.п., новая компания экономит на оптовых условиях. Также надо помнить про все, что нужно по одной штуке на компанию: например, системы защиты серверов, программа по учету товара и персонала и т.п.
• увеличение доли рынка: когда компании объединяются, то новая компания имеет бóльшую долю рынка, и узнаваемость бренда тоже растет. Преимущество заключается в том, что завоевать новые доли рынка легче при большой доле, чем при малой. Также улучшаются условия кредиторов, т.к. к большой компании больше доверия.

Типы слияний по отношениям между компаниями

Основные виды слияний по типу отношений между объединяющимися компаниями следующие:

• горизонтальное слияние: объединение двух конкурирующих компаний, которые занимаются одним и тем же и находятся в одной нише
• вертикальное слияние: объединение поставщика и потребителя; к примеру, производителя мебели и производителя сырья (т.е. досок, фанеры и т.п.)
• слияние с целью расширения рынка сбыта: объединение компаний, которые находятся в одной отрасли, но реализуют товар на разных рынках
• слияние компаний, связанных по линии сбыта: объединение компаний, реализующих сопутствующие товары на одном рынке

 

1. Синергизм продаж

Данный тип синергизма может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация — все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

 

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок. Формулирование стратегии

 

3. Инвестиционный синергизм

Данный вид синергизма появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же

оборудования.

 

4. Синергизм менеджмента

Хотя данный тип синергизма не следует напрямую и формулы, он способен оказать большое влияние на величину эффекта в целом. Как будет показано ниже, в различных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические, организационные и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять

«покорением неизведанных территорий». А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным. Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергизма, не только будет низким, но существует угроза отрицательного эффекта решений руководства. Особенно это

касается областей применения высоких технологий. Например, если руководство, не имея достаточного опыта, примет решение самостоятельно контролировать цены в такой конкурентной отрасли, как производство сигарет или автомобилей, оно заранее обречено на поражение.

Этот пример показывает, что синергизм менеджмента, как, впрочем, и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным.

 

Есть 2 общих типа слияний, отличающихся по тому, как финансируется слияние:

• слияние с выкупом (англ. purchase merger): тип слияния, в котором одна компания выкупает другую наличными или с помощью каких-то ценных бумаг; такой тип слияний наиболее распространен
• сведение во едино (англ. consolidation merger): в этом случае обе компании выкупаются, и формируется совершенно новая структура

 

 

  2.3.Профиль способностей объединенной  сети 

Наша задача состоит в создании метода качественной оценки совместных эффектов. Мы покажем, что измерение синергизма во многом схоже с тем, что называют «оценкой сильных и слабых сторон». Для оценки степенени синергизма измеряются совместные эффекты между двумя товарно-рыночными решениями, при оценке же сильных и слабых сторон ранжируются способности фирмы относительно

некоторого желаемого уровня. Первое используется дляпринятия решения о новом товаре/рынке, второе — для решения о развитии определенных сильных сторон или об устранении некоторых недостатков внутри компании.

Принимая во внимание все вышесказанное, мы предлагаем технику оценки, применимую для обеих целей, посредством создания профиля способностей, которую можно использовать для:

1) оценки сильных и  слабых внутренних сторон компании;

2) выявления синергетических  характеристик фирмы,которыми она может воспользоваться для поиска новых возможностей;

3) измерения синергетического  потенциала возможного варианта  стратегического развития.

В стратегическом менеджменте выделяют следующие источники достижения синергии (синергетического эффекта):

1) функциональная возможность  – достижение эффекта за счет  использования  профессиональной компетенции функциональными службами организации;

2) стратегическая возможность  – достижение положительного  эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях;

3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации.

Таким образом, ключевая цель стратегического менеджмента –достижение максимальной синергии по стратегическим факторам.

Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

- увеличение прибыли в денежном выражении;

- снижение оперативных расходов;

- снижение потребности в инвестициях.

3.  Рекомендации по  достижению желаемого синергетического  эффекта при  
объединении сетей 

Очень немногие компании получают от слияний и поглощений то, что ожидают, отчасти потому, что переоценивают величину синергетических эффектов. Еще меньше тех, которые сравнивают реальные и прогнозировавшиеся результаты. Это, так называемое «проклятье победителя». Руководителям рекомендуется систематически анализировать, накопленный в процессе слияния, опыт, тем самым, топ–менеджеры в следующий раз избавят свои компании от лишних трат и несбыточных ожиданий. 
 
Очень часто, средний покупатель переоценивает синергетические эффекты, создаваемые в результате слияния. Синергетические эффекты могут появиться в результате экономии на масштабах, внедрения в объединенной компании самых передовых методов работы, появления новых возможностей, освоения специфических навыков объединившихся предприятий и, нередко, возникновения стимулирующего эффекта, который слияние оказывает на обе компании по отдельности. Но достаточно небольшой ошибки в оценке этого потенциала, и, несмотря на все усилия, тут же начнутся проблемы. 
 
Покупателю рекомендуется приложить усилия по сбору информации о покупаемой компании. Чаще всего ему приходится оценивать возможные синергетические эффекты и ставить цели, зная совсем немногое о приобретаемой компании; ограничен его доступ к ее менеджерам, поставщикам, основным партнерам и клиентам. Сказывается и недостаток опыта в проведении подобных сделок. Необходимо тщательно проанализировать данные по прошлым сделкам и в результате сделать адекватные заключения по будущим. Так же необходимо учесть, что внешние консультанты по сделке (обычно в этой роли выступают инвестиционные банки) редко детально изучают возможности создания синергетических эффектов, которые трудно более–менее точно оценить до начала сделки. Еще реже внешние консультанты участвуют в интеграционных мероприятиях после слияния, когда упрямая действительность начинает противоречить предварительным прогнозам. 
 
Изучив данные по слияниям, руководители компаний могут достичь желаемых синергетических эффектов при слияниях, следуя следующим рекомендациям. 
 
Для начала, руководителям следует критически оценить предполагаемые синергетические эффекты. Слишком часто их величина оказывается завышенной. Также необходимо оценить возможные издержки и негативные эффекты объединения, такие как, потеря клиентов или трудности введения единого стандарта обслуживания клиентов в объединяющихся компаниях: вероятно. Возможно, объем единовременных издержек при слиянии окажется гораздо больше. Кроме того, необходимо проверить, соответствуют ли действительности представления об уровне цен и доступной доле рынка, более трезво оценить, сколько времени понадобится для реализации синергии, и научиться использовать сравнительные показатели для сокращения издержек. Особое внимание нужно уделить подбору команды, проводящей слияние, в нее должны войти профессионалы, способные, благодаря своим знаниям, восполнить недостаток информации. Не следует ожидать слишком больших синергетических эффектов. При заключении сделок не следует платить за ожидаемый синергетический эффект роста доходов. Именно при оценке величины роста доходов в результате объединения обычно и ошибаются покупатели. А ведь на ожиданиях именно этого эффекта основываются многие категории сделок, например, когда ставится цель получить доступ к клиентам, каналам поставок или региональному рынку приобретаемой компании.

К сожалению, несмотря на многочисленные разговоры о значимости синергии, практических рекомендаций по её достижению не выработано.

Чтобы попытаться всё же ответить на этот вопрос, обратимся снова к понятию энергетического потенциала предприятия и вспомним, что он складывается из материальных и социально-психологических факторов.

Выше было сказано, что существует два вида источника синергии и один из них – сокращение затрат. Каким образом можно этого добиться? Существует достаточное количество вариантов, но нас, интересуют варианты, сопровождающиеся возникновением синергетического эффекта.

Одним из них является увеличение масштаба различных деловых операций. Например, предлагать не только продукт, но и дополнительные услуги: доставку, послепродажный сервис, красивую упаковку и пр. Масштаб можно увеличить за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции, используя прежние производственные площади и оборудование. Но, нужно учитывать и возможность отрицательной синергии: могут снизиться продажи на других сегментах рынка, эффективность управления (рассредоточение внимания менеджеров), усложнение процессов в различных службах (технических и снабженческих, например).

Перечисленные варианты могут быть частным случаем проявления синергии при слиянии или поглощении предприятий. Основным мотивом таких процедур как раз и служит получение различных синергетических эффектов. Помимо снижения затрат, экономии вследствие возможности производить большее количество продукции без расширения фондов, сырья и материалов, от слияния можно получить эффект синергии в виде взаимодополняемости в области НИОКР, снижения закупочных цен (за счет увеличения объемов), торгового синергизма, возрастания рыночной мощи (уменьшения конкуренции). Также следствием слияния могут быть финансовая экономия (снижение налоговой нагрузки),  быстрый рост получившейся компании, инвестиционная привлекательность,  увеличение стоимости акций новой компании, увеличение оборота.

Раскрытие содержания синергетического подхода и эффекта свидетельствует о необходимости учета при оценке эффективности проектов как можно большего количества колебаний внешней и внутренней среды предприятия, что осуществимо только при учете достаточно большого количества показателей, характеризующих разные по природе подсистемы проекта (экономическую, экологическую, социальную, технологическую, технико-экономическую, управляющую, финансовую и т. п.).

Бизнес представляет собой совокупность функций управления, финансов, производства, маркетинга, консалтинга и других элементов. Любое предприятие можно сравнить с человеческим организмом. Если компания сконцентрируется на производстве продукта, но при этом будет игнорировать необходимость маркетинговых исследований, то это можно сопоставить с отделением слуха от речи. Если высшее руководство не будет контактировать с сотрудниками низкого звена – возникнет ситуация, которую можно сравнить с отделением органов чувств от мозга. Отделение финансов от корпоративных стратегий сопоставимо с отсутствием мускул. Для того чтобы предприятие процветало, очень важно синергетическое взаимодействие всех его элементов.