Стратегический синергизм

В период возникновения концепции  синергизма некоторые исследователи  слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта как правило оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естеcтвенное предназначение которых — независимая «гребля в своей лодке» в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании.     

Майкл Портер, рассматривает концепцию  синергизма как весьма важную: «Причиной  фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».  
 

1.5. Стратегия синергизма       

 Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.    

Американские  экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают  синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.     

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые  термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.     

Однако  синергический эффект является чрезвычайно  сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1.  Существует  ли у предприятия традиция  использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи  предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3.Какие требования и  предписания будут задаваться  условиями внешней среды?    

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.    

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.    

Следует отметить, что данная стратегия лежит  в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.    

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует  успех ее новых предприятий. Некоторые  компании (например конгломераты) могут  игнорировать потенциальный синергизм  своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.  
И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.     

Однако  синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.     

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних -потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Целью  стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.       

1.6. Возможные направления  достижения синергии      

 В результате синергетического  эффекта взаимодополнение различных  ресурсов двух или нескольких  предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно компаний. При этом целое либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.    

Однако  синергия действует не только при  возникновении качественно нового свойства. Значительный скачок в значении характеристик целого по отношению к сумме значений характеристик частей также является её проявлением.    

Выделяются  следующие основные направления достижения синергии при объединениях компаний:

1. Увеличение экономического веса. В этом случае у фирмы возникают следующие возможности - эффект монополии, too big to fail, получение крупных контрактов, повышение кредитоспособности, улучшение условий кредитования, уменьшение отчислений в бюджет. Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией её надёжности (так называемый эффект «too big to fail» - слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные компании, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.
2. Увеличение эффективности использования ресурсов - эффект масштаба, ликвидация дублирования, централизация функций, объединение НИОКР, взаимодополняющие ресурсы, диверсификация, эффективное использование капитала, персонала и информации, устранение неэффективного управления

      Следует отметить, что решение  об объединении предприятий в  каждом конкретном случае должно  быть подкреплено количественными  расчётами.      

 В общем виде формула для  оценки одномоментного  (в момент  времени t) синергетического эффекта выглядит следующим образом:       

, где      

 ООСЭt – общий одномоментный синергетический эффект (далее СЭ) на момент времени t после объединения;    

СЭМt – СЭ масштабов при достижении более оптимального объёма производства и взаимодополнения ресурсов (рассчитывается как сумма разниц неоптимальных и оптимальных издержек на единицу продукции, умноженных на реальный объём производства по видам продукции);    

СЭКt – СЭ, достигаемый на рынке капитала (прибыль на кредиты и иной капитал, например, акционерный при выпуске акций, которая может быть получена лишь в случае объединения);     

 СЭНt – СЭ, достигаемый за счёт снижения уплачиваемых сумм налогов, таможенных пошлин и иных платежей в госбюджет;      

 СЭМоt – СЭ, достигаемый за счёт монопольного положения на рынке и возможности влиять на потребителей (способность избежать ценовой конкуренции, выигрыш крупных, в том числе государственных, контрактов);     

 СЭЦt – СЭ, достигаемый за счёт централизации, исключения дублирующих функций и экономии таким образом текущих затрат (рассчитывается как разница между суммой издержек отдельных внутрифирменных единиц до объединения и издержками централизованной единицы);     

 СЭУt – СЭ, достигаемый за счёт улучшения управления и устранения неэффективных процессов (расчёт проводится путём сравнения старых и новых величин издержек по отдельным процессам);     

 СЭДt - СЭ, достигаемый за счёт диверсификации (повышение спроса на продукцию вследствие расширения ассортимента, использование преимущества «всё из одних рук» при получении крупных заказов, увеличение сбыта в связи с использованием новых каналов и рынка сбыта при географической диверсификации, снижение риска общих потерь и т.д.).     

 Суммарный ожидаемый  синергетический эффект от сделки  рассчитывается как дисконтированная  во времени сумма эффектов  СЭt за вычетом величины уплаченной премии, непосредственных затрат на поглощение в начальный момент и издержек в течение post-merger фазы:       

, где       

ССЭ – суммарный ожидаемый СЭ от сделки по объединению;       

ОИ  – общие издержки (величина чистой премии – премия за вычетом реальной стоимости активов, - издержки на модернизацию и т.п.);      

n – горизонт планирования;       

k – используемая ставка  дисконта.    

Эффект  от объединений, проведённых исключительно  по спекулятивным мотивам, рассчитывается как разница между ценой продажи  компании и стоимостью её покупки  со всеми сопутствующими расходами.    

Потенциал снижения издержек при выходе на оптимальный объём производства (эффект масштаба) или рост величины скидок при увеличении объёма заказов поддаются точной оценке. Однако при оценке общей выгодности объединения не менее важно учитывать факторы, которые можно определить лишь приблизительно, например, эффект от диверсификации или монопольного положения.     

Все перечисленные выше возможности  направлены на достижение синергетического эффекта, в результате которого взаимодополнение ресурсов нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно копаний.    

Однако  ни в коем случае не следует закрывать  глаза на возможные отрицательные  синергетические эффекты поглощения, когда дополнительные доходы не покрывают  всех издержек процесса объединения. Последние включают как прямые затраты – в частности, связанные с приобретением акций, выкупом обязательств и увольнением персонала – так и косвенные – например, первоначальное снижение управляемости объединённой структурой  падение качества деятельности по причине неизбежного усиления морального напряжения и флуктуации в сокращаемом коллективе.