Стратегический синергизм

Необходимо  отметить, что интегрировать поглощаемую  компанию в действующую структуру  чрезвычайно сложно. Поэтому некоторые  компании даже после слияния продолжают функционировать как совокупность отдельных, иногда даже конкурирующих между собой, подразделений, имеющих различную производственную инфраструктуру, научно-исследовательские и маркетинговые службы. Экономия за счёт централизации отдельных функций для таких компаний становится недостижимой. Наоборот, сложная структура корпорации способна привести к увеличению численности административно-управленческого персонала.  
 

1.7. Профиль способностей  фирмы      

 Профиль способностей  фирмы – сумма характеристик, благодаря которым фирма известна  целевым группам: потребителям, конкурентам, государству. Профиль способности  фирмы составляется для оценки  возможностей фирмы, для сопоставления  с существующими потенциальными фирмами, для разработки стратегии фирмы.     

 Принимая решения о входе в новые отрасли, менеджеры должны учитывать очевидные и скрытые риски. На первом этапе определения профиля необходимо идентифицировать потенциальные совместные эффекты различных бизнесов в таких областях, как общий менеджмент, производство или продажи. На данной стадии такого рода широкие возможности существуют лишь в теории. Потенциал достижения компанией синергизмов зависит от ее собственных способностей в каждой области деятельности; следовательно, менеджеры должны проанализировать силы и слабости фирмы. Профиль деловых способностей компании позволяет идентифицировать навыки и компетенции, которыми она обладает в той или иной функциональной области .  

2.   Объединение сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток»   

Схема сделки довольно сложна. Сначала голландская компания «Pyaterochka Holding» приобрела гибралтарскую «Perekrestok Holdings Ltd» (в свою очередь, владельцами 100% акций последней являются российская «Альфа-груп», международная инвестиционная компания Templeton и топ-менеджеры сети «Перекресток»).     

Гибралтарцы получили 300 миллионов долларов и более 15 миллионов акций «Пятерочки» новой эмиссии. В результате еще непубличный «Перекресток» стал частью открытого АО, чьи бумаги торгуются на фондовых рынках.      

 После этого «Альфа-груп» выкупил у акционеров-основателей «Пятерочки» 54% за 1,2 млрд долларов. Цена одной акции, таким образом, составит 20,26 доллара, что на 20,4% выше средней цены закрытия (16,83 доллара). В итоге «Альфа-груп» получила контроль над объединенной компанией, а за акционерами-основателями «Пятерочки» осталось 21,2%.    

Объединенная  компания стала лидером рынка. По сумме оборотов новая «Pyaterochka Holding» сразу выходит на первое место в розничном рейтинге. Но этого мало: она претендует на безусловное лидерство и в долгосрочной перспективе — за счет такого ресурса, как синергия от слияния. В 2008 году предполагается достичь оборота в 6 млрд долларов против нынешних 2,4 млрд. Сеть к этому времени будет состоять из 700 магазинов-дискаунтеров «Пятерочка» (сейчас -347) и 240 магазинов «Перекресток» (пока -120). А через десять лет участники сделки рассчитывают получить монстра с оборотом в несколько десятков миллиардов долларов.      

 Значительную часть прироста  выручки еще в 2005 году «Пятерочка» планировала получить за счет поглощения магазинов других сетей, что принесло бы в ее оборот 150-200 миллионов долларов. Но по разным причинам намеченные поглощения передвинулись с сентября на декабрь. Компания при этом  продолжила сделки по поглощению в 2006 году и полагает, что недобор по продажам 2005 года поможет увеличить продажи в текущем году. Питерский рынок насыщен форматами цивилизованной торговли (их доля составляет 60%) и недостаточным вниманием к качеству обслуживания. В 2005 году менеджмент «Пятерочки» сосредоточился на планах по открытию магазинов, упуская из виду текущую работу. Но после снижения объемов продаж руководство поставило задачу поднять продажи в старых точках. Для этого был проведен рестайлинг (операционные показатели в уже обновленных магазинах увеличились в Москве на 10%, а в Питере — на 5%),  пересмотрен ассортимент: число товарных позиций  увеличилось с 3 до 4,5 тысяч, введены товары более высокого класса, увеличена доля непродовольственных товаров.      

 Стоимость «Перекрестка»  можно оценить примерно в 1,3 миллиарда  долларов, по данным журнала «SmartMoney». Капитализация «Пятерочки» вдвое выше - 2,7 миллиарда долларов, хотя ее оборот больше всего на треть. Объясняется это тем, что у петербургской сети более привлекательная рентабельность - 12% против 7% у «Перекрестка». По словам аналитика компании «Уралсиб» Марата Ибрагимова слияние почти равных компаний необычно для России, руководители двух сетей поступились собственными амбициями ради эффективного бизнеса.   В результате «Пятерочка» станет крупнейшей компанией в сфере продовольственного ритейла. Ее суммарный розничный оборот превысит 2,54 миллиарда долларов (по данным за 2005 год), что выводит объединенную компанию на третье место в рейтинге крупнейших розничных торговцев после «Эльдорадо» и «Евросети».  

2.1 SWOT-анализ объединённой сети

Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

На основе проведённого анализа макросреды, непосредственного окружения и анализа внутренних срезов предприятия составим таблицы оценки: сильных и слабых сторон, которыми обладает рассматриваемое предприятие торговли, а также возможностей и угроз, которые таит в себе внешнее окружение

Представим следующий набор характеристик предприятия и внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.

Анализируя данные таблиц можно отметить, что:

- наиболее важными достоинствами  компании ЗАО ТД «Перекресток»  являются: финансовая устойчивость  предприятия, наличие широкого ассортимента  товаров и хорошее качество  предлагаемой продукции;

- слабые стороны магазина  заключаются в высокой себестоимости  предлагаемых товаров, большой зависимости  от основных поставщиков и  высокой зависимости товарооборота  от проведения рекламных мероприятий;

- наиболее значимыми возможностями  внешней среды являются: увеличение  числа высокообразованных специалистов, появление новых международных  партнеров, развитие рынка товаров  и продукции;

- основные угрозы для  деятельности предприятия состоят  в следующем: прекращение работы  основных поставщиков, ужесточение  конкуренции, повышение налоговых  ставок и энерготарифов.

Таким образом, после выделения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу СВОТ для установления связей между ними.

Методология работы со СВОТ матрицей заключается в следующем. Слева матрицы СВОТ выделяются два блока (сильные и слабые стороны предприятия – достоинства и недостатки), в которые внесём все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые впишем выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Представим в таблице вид и содержание матрицы СВОТ .

Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора по крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворить потребности данных организаций в продукции.

Устойчивое финансовое положение предприятия будет способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании новых торговых точек.

Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти на новые рынки.

Достоинства предприятия «Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.

Увеличение отпускаемых цен на товары в связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсировано сильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех выше перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будут привлекать покупателей.

Возможность заключения договоров с новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение деятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.

Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.

Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.

Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция или объединение фирм).

Сокращение – альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.

Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.

Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.

2.2 Возможные типы  синергии при объединении 

Возможные направления достижения синергии

В результате синергетического эффекта взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно компаний. При этом целое либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.

Однако синергия действует не только при возникновении качественно нового свойства. Значительный скачок в значении характеристик целого по отношению к сумме значений характеристик частей также является её проявлением.

Выделяются следующие основные направления достижения синергии при объединениях компаний:

Увеличение экономического веса. В этом случае у фирмы возникают следующие возможности - эффект монополии, too big to fail, получение крупных контрактов, повышение кредитоспособности, улучшение условий кредитования, уменьшение отчислений в бюджет. Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией её надёжности (так называемый эффект «too big to fail» - слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные компании, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.