Сравнительная характеристика управленческого и финансового учета

Учетная информация составляет 20—30% всей информации управленческого учета, на долю экономического анализа приходится 70—80%. Для сравнения отметим, что в финансовом учете соотношение иное: 40—50% всей информации составляет учетная информация, а на долю анализа приходится 50—60%.

Как правило, информация бухгалтерского управленческого учета носит конфиденциальный характер и требует защиты. [№1 стр.15].

 

1.4. Метод «Директ-костинг»  в управленческом учете

 

В настоящее время использование  российскими организациями системы расчета цен на основе полных затрат и определенного процента прибыли приводит к неконкурентоспособности продукции, поскольку происходит постоянное повышение цен. Вместе с тем опыт зарубежных стран показьшает, что завоевание и удержание рынков сбыта возможно при продаже продукции по оптимальным ценам (покрывающим затраты) и получении нужного объема прибыли за счет роста объемов продаж.

«Директ-костинг» - один из вариантов калькулирования неполной себестоимости, при котором в  себестоимость включаются лишь переменные издержки.

Система "директ-костинг" дает возможность установить связи и пропорции между затратами и объемами производства, получить информацию о прибыльности и убыточности производства в зависимости от его объема, прогнозировать поведение себестоимости. Выделение суммы постоянных затрат позволяет установить влияние их величины на сумму прибыли. Исчисление маржинального дохода ("маржи покрытия") дает возможность выявить более рентабельные изделия и соответственно внести изменения в ассортимент выпускаемой продукции. Особенностью показателя маржинального дохода является то, что прибыль организации рассчитывают не по полным затратам, а с разделением их на прямые и постоянные, затраты цеха, затраты, приходящиеся на группу изделий,  и др.

Калькуляция себестоимости  продукции с полным распределением затрат заключается в оценке продукции или услуг путем прибавления приемлемой доли производственных накладных расходов (косвенных затрат) к прямым затратам производства продукции или услуг для получения полных или суммарных затрат на единицу продукции.

Причина применения данного  метода в финансовом учете и популярности в управленческом учете заключается в его соответствии принципу начисления, когда затраты приводятся в соответствие с доходами, источниками которых они стали.

К преимуществам калькуляции с полным распределением затрат относятся:

• включение в калькуляцию затрат всех расходов на производство единицы продукции или услуг;
• соответствие оценки запасов и незавершенного производства, включенных в финансовые отчеты организации, требованиям МСФО;
• счета прибылей и убытков оценивают прибыль организации на той же самой основе, на которой производится оценка запасов;
• применение для целей ценообразования по принципу "средние затраты плюс прибыль" для расчета заранее установленной доли прибыли и др.

К недостаткам калькуляции  с полным распределением затрат можно отнести: зависимость от ряда оценок, допущений и прогнозов при расчете полной себестоимости изделия; отсутствие полной информации для принятия решения об уменьшении или увеличении объема производства; большую зависимость от уровней производства, чем от уровней продаж; сложность и трудоемкость в понимании отчетов.

Контроль по методу маржинального дохода (по переменным затратам) и расчет себестоимости единицы калькулирования осуществляют только по методу прямых затрат. Постоянные затраты между изделиями не распределяются.

Отличие результатов  калькулирования по полным затратам и по методу маржинального дохода связано с тем, что в первом случае на себестоимость отдельных изделий относятся накладные расходы, часто не связанные с данным изделием. На основе этого могут приниматься ошибочные решения по снятию с производства изделий, которые приносят доход.

К преимуществам системы "директ-костинг" относятся:

• установление пропорций между затратами и объемом производства;
• возможность выявления изменения  маржинального дохода  как по организации в целом, так и по различным изделиям, выявления изделия с большей рентабельностью;
•    отражение в отчете о финансовых результатах   изменений   прибыли из-за изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции. [№6 стр.66].

 

1.5.Управленческий учет: внутрифирменная отчетность

 

Процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым представляет собой обратную связь через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью системы внутреннего контроля организации.

Чем больше руководитель организации ориентирован на достижение результата, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности.

Осуществление контроля за действиями подчиненных предполагает согласование целей и планирование результатов их работы. Информация обратной связи недостаточна для такого контроля. Внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов.

Внутренняя управленческая отчетность составляется, прежде всего, для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, а затем — для его руководителя. Недостатки внутренней отчетности связаны с традиционностью подходов к организации внутреннего контроля: основной упор делается на выявление ошибок, вместо того чтобы дать управляющим информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможность действовать с перспективой.

Наиболее распространенными  недостатками внутренней отчетности являются:

• обобщение информации для контроля за объемом продаж или определения издержек без учета потребностей отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
• информация, обобщаемая в отчетности, часто адресуется не управляющему, ответственному за данный участок хозяйственной деятельности, а его руководителю;
• в отчетности представляется конкретная информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
• в отчетности преобладает избыточная информация, в результате на управляющего возлагается работа по ее сортировке и поиску данных, необходимых для управления.

В основе структуры управленческого учета лежат 5 основных элементов (областей), составляющих систему внутреннего контроля и управления:

• контроль принятых допущений;

• контроль целей   (приоритетных направлений) деятельности;
• контроль планов;
• контроль ресурсов;
• контроль текущей деятельности

Одним из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета является контроль допущений. Допущения должны быть четко сформулированы и контролируемы в течение всего периода планирования. Если они не оправдываются, то необходимо вносить изменения в плановые бюджеты и сметы.

Задача управленческого  учета состоит в оказании помощи управляющим и другим заинтересованным лицам в достижении поставленных целей. Внутренняя управленческая отчетность представляет собой совокупность упорядоченных показателей, с помощью которых дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет.

Внутренняя отчетность должна соответствовать следующим  требованиям: целесообразность;  объективность и точность; оперативность; краткость;  сопоставимость; адресность; эффективность.

Цель внутренней отчетности заключается в обеспечении управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны быть сформулированы руководителями центров ответственности и управленческим персоналом, в ней заинтересованным.

К специальным требованиям  к внутренней отчетности относятся:

• гибкая, но единообразная структура;
• в понятность и обозримость информации;
• оптимальная чистота представления;
• пригодность для анализа и оперативного контроля.

На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время от получения отчета до выработки решения и претворение его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеет доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. [№5 стр.62].

 

2. Практическая часть

Задача №1

Условия задачи. ЗАО «Идустрия  Строительства Связи» занимается сооружением объектов связи. Организационная структура этой организации представлена двумя производственными подразделениями (строительно-монтажное управление и линейно-кабельный отдел) и тремя непроизводственными подразделениями (договорный отдел, отдел подготовки производства и управление механизации).

Центр ответственности	Затраты, руб.
Договорный отдел (ДО)	35 000
Отдел подготовки производства (ОПП)	54 000
Управление механизации (УМ)	98 000
Строительно-монтажное  управление (СМУ)	135 000
Линейно-кабельный отдел (ЛКО)	178 000
ИТОГО	500 000

Требуется:

Распределить затраты  непроизводственных подразделений  между производственными секторами:

1. Методом прямого распределения затрат;
2. методом пошагового распределения затрат;
3. методом взаимного распределения затрат (двусторонним).

При распределении затрат прямым методом  за базу распределения принять выручку  производственных подразделений, считая, что доля СМУ в общей  выручке  организации составляет 40%, а ЛКО-60%.

При распределении затрат пошаговым методом исходять из следующего. Услуги договорного отдела потребляются как производственными подразделениями (СМУ и ЛКО), так и ОПП и УМ; услуги ОПП потребляются производственными подразделениями и УМ, а услуги УМ – производственными подразделениями.

В процессе распределения  использовать следующую информацию:

• численность работающих в договорном отделе и ОПП – по 10 чел., в УМ-20 чел., в СМУ-30 чел. И ЛКО-40 чел.;
• потребности в комплектах разрешительной документации на производство работ, подготавливаемых ОПП: УМ-10 комплектов, СМУ- 40 комплектов, ЛКО-50 комплектов;
• количество выходов машин: для СМУ-20, для ЛКО-30.

При распределении затрат двусторонним  методом договорный отдел и отдел  подготовки производства объединить в  одно подразделение – отдел документированного обеспечения.

 

Решение:

1. Результаты распределения затрат непроизводственных подразделений методом простого распределения:

Показатели	Производственные  подразделения		ИТОГО
	СМУ	ЛКО
Прямые затраты	135000	178000	313000
Доля в выручке от реализации %	40	60	100
Распределения затрат:
ДО	35000*0,4=14000	35000*0,6=21000	35000
ОПП	54000*0,4=21600	54000*0,6=32400	54000
УМ	98000*0,4=39200	98000*0,6=58800	98000
Итого затрат	209800	290200	500000

 

2. Результаты распределения затрат непроизводственных подразделений методом пошагового распределения:

Подразделения	Затраты	ДО	Промежуточный расчет	ОПП	Промежуточный расчет	УМ	Общие затарты
ДО	35000	(35000)	-	-	-	-
ОПП	54000	3500	57500	(57500)	-	-
УМ	98000	7000	105000	5750	110750	(110750)
СМУ	135000	10500	145500	23000	168500	44300	212800
ЛКО	178000	14000	192000	28750	220750	66450	287200
Итого	500000		500000		500000		500000