Шпаргалка по "Стратегічниму аналізу"

Наведемо приклади стратегій відносно трудових ресурсів (персонал-стратегія). Варто зазначити, що західна практика стратегічного управління свідчить, що більшість, але не всі, підприємства розробляють стратегії відносно трудових ресурсів, чого не можна сказати про східні (японські та корейські) фірми, де personnel-strategy -- одна з головних.

Стратегія відносно трудових ресурсів або персоналу передбачає добір, заміщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, оцінку, звільнення кадрів тощо.

Треба виокремити стратегії відносно організації та оплати праці, які якнайтісніше пов'язані з трудовим законодавством і діяльністю профспілок. Варто зазначити, що кожне підприємство намагається під час укладання трудових угод створити умови для найефективнішого використання трудових ресурсів для роботи «за покликанням», а не для фінансування вільного часу своїх працівників. Іноді, вже у відповідних планах або програмах, виділяється підрозділ «трудові відносини», в якому відбито встановлені внаслідок переговорів з профспілками та держорганами основні орієнтири кадрової політики підприємства.

Таким чином, у виробничому потенціалі трудові ресурси -- найбільш активний фактор, який дає змогу йому (потенціалу) адаптуватися до змін і розвиватися. Зміст управління трудовими ресурсами залежить від обраної концепції, що відбиває ставлення до персоналу: теорії людських (трудових) ресурсів; теорії людського капіталу.

30.Аналіз стратегії  формування фінансових ресурсів

Основою ринкової економіки  є господарюючі суб’єкти. Вони здійснюють виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність. Для здійснення своєї діяльності підприємствам необхідно мати в своєму розпорядженні достатню кількість фінансових ресурсів. Нестача фінансових ресурсів негативно впливає на господарську діяльність підприємств, спричиняє виникнення та зростання заборгованостей перед суб’єктами господарювання, по оплаті праці та сплаті податків. При цьому зменшуються можливості фінансування подальшого розвитку підприємств, скорочуються надходження до бюджету. За цих обставин важливого значення для здійснення господарської діяльності набуває формування в достатньому обсязі фінансових ресурсів підприємств. Утворення власного фінансового капіталу може відбуватися за рахунок зовнішніх і внутрішніх джерел власних коштів. До зовнішніх джерел належать кошти, що формуються за рахунок особистих внесків і за рахунок можливостей фінансового ринку. Це кошти засновників, що вкладаються у статутний капітал, кошти, що надходять за рахунок випуску акцій і пайові внески учасників. Кошти, що формуються у порядку розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів у масштабах економічної системи держави відносять до зовнішніх джерел власних коштів, а саме страхові відшкодування, фінансові ресурси державного і місцевих бюджетів, що використовуються на безповоротній основі та інша безплатна фінансова допомога. 
До внутрішніх джерел відносяться фінансові ресурси, які формуються в процесі виробничо-фінансової діяльності підприємств – це прибуток та амортизаційні відрахування. 
Позичковий капітал теж формується із зовнішніх і внутрішніх джерел. До зовнішніх позикових коштів належать кредити банків, облігаційні позики, позики небанківських кредитних установ. До внутрішніх джерел створення позикового капіталу відносяться заборгованість за майно в оренді, реструктуризований борг за кредити, відстрочена податкова заборгованість, кредити не сплачені у строк, кредиторська заборгованість строк сплати якої ще не настав, прострочена кредиторська заборгованість.

31.Аналіз стратегій  інформаційних та енергетичних  ресурсів

В міжнародній практиці вивчення структури та порівнювальний аналіз обсягів використання енергетичних ресурсів, як своєї країни, так і у порівнянні з іншими країнами світу є важливим джерелом інформації та невід’ємною складовою оцінки стану енергетики країни.

В умовах стрімкого технологічного розвитку і глобалізації, та беручи до уваги обмеженість енергетичних ресурсів, важливо мати повну уяву, як про внутрішні потреби країни, так і про ситуацію в інших країнах та в світі взагалі.

На даний момент в  Україні форми державного статистичного спостереження відповідають міжнародним стандартам. Зокрема державні спостереження за споживанням паливно-енергетичних ресурсів, які ведуться за формами № 4-мтп "Звіт про залишки та використання енергетичних матеріалів і продуктів перероблення нафти" та № 11-мтп " Звіт про результати використання котельно-пічного палива, теплоенергії та електроенергії", дозволяють зробити аналіз структури споживання палива та енергії за допомогою даних про залишки та використання різних видів ресурсів. Але для глибокого та порівнювального аналізу на макрорівні,  з урахуванням всіх етапів руху енергетичних потоків, виникає необхідність у  формуванні енергетичного балансу.

Аналіз структури використання енергетичних ресурсів, продуктові та енергетичні баланси широко використовуються в міжнародних порівняннях та співставленні даних різних країн світу. Отриману інформацію використовують як у межах країни для прийняття відповідних управлінських рішень, так і для міжнародних порівнянь, отже вона має бути відповідно високої якості. Останнім часом якості та повноті інформації приділяють особливу увагу і це питання є актуальним як для фахівців та науковців, так і для користувачів. Саме розгорнутий аналіз структури, побудова продуктових та енергетичних балансів дозволяють отримати найбільш повну та прозору інформацію щодо виробництва та споживання енергетичних ресурсів на макрорівні. В міжнародній практиці для аналізу структури, а також для внутрішніх  та міжнародних порівнянь енергетичних ресурсів застосовуються енергетичні баланси.

32. Використання  матриці БКГ в стратегічному  аналізі бізнес одиниць

Матриця Бостонської  консалтингової групи була однією з перших матриць, які виникли в маркетинговому стратегічному аналізі. Аналізує темпи росту бізнес-одиниць та їх частки ринку. Основу матриці утворюють два показника: темп росту ринків збуту підприємства та відносна ринкова частка товарів підприємства, тому матриця має назву “матриця росту–ринкової частки” (Growth–Share Matrix). За матрицею Бостонської консультативної групи  виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій: стратегія розвитку бізнес-одиниці (перспективні «знаки питання»), стратегія підтримання ринкових позицій («зірки» та сильні «дійні корови»), стратегія “збору врожаю” (слабкі «дійні корови» та «собаки») , стратегія  ліквідації (не перспективні «знаки питання» та «собаки»). В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: негативний прибуток змінюється його зростанням, а потім поступовим зниженням.    

 Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства (його продуктами). На її основі аналізують номенклатуру продукції, визначаючи, до якої позиції матриці можна віднести кожен її вид. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікують за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку. Показник ВДР визначають як частку ринку бізнес-одиниці, поділену на частку ринку найбільшого конкурента. Якщо, наприклад, ВДР = 2, це означає, що частка ринку бізнес-одиниці удвічі більша, ніж у найближчого конкурента, а ВДР <1 — частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку є індикатором бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки. Це положення засноване на досвідній кривій.

33.Контроль  і оцінювання реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно  завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний  процес забезпечує стійкий зворотний  зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією. 
Основні завдання будь-якого контролю наступні: 
• визначення того, що і за якими показниками перевіряти; 
• оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками; 
• з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки; 
• здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива. 
У разі контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

34. Матриця  Дженерал Електрік/Мак-Кінсі та  її використання в стратегічному  аналізі

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі - Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу. 
Вертикальна вісь матриці являє собою інтегральне багатофакторне вимір привабливості ринку з даного бізнесу. Тут оцінюються ті параметри конкретного бізнесу, які організації практично непідконтрольні, тобто це значущі фактори зовнішнього середовища. Горизонтальна вісь - це інтегральна багатофакторна оцінка конкурентної позиції бізнесу. Тут вимірюються залежні від організації чинники її внутрішнього середовища. 
На початковому етапі застосування моделі «Дженерал Електрик» / «Мак-Кінсі» для інтегральної оцінки координат кожного бізнесу використовувалося до 40 параметрів. З часом їх кількість скоротилася до 15-20. 
Матриця «Дженерал Електрик» / «Мак-Кінсі» поділена на 9 осередків, кожна з яких займає певні бізнес-позиції з характерними для неї стратегічними рішеннями (рис. 4.2.2). 
Аналізовані види діяльності можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл, координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу по осях Х, У. Розмір кожного кола пропорційний обсягу продажів на даному ринку, а частка конкретного бізнесу зображується як конкретний сегмент відповідного кола. 
Головним кінцевим результатом застосування моделі «Дженерал Електрик» / «Мак-Кінсі» є стратегічне позиціонування конкретних видів діяльності, що входять до бізнес-портфель, а також їх ранжування на отримання інвестицій за критерієм майбутнього прибутку в заданій стратегічній перспективі.

35.Стратегія  інноваційної діяльності та етапи  її розроблення

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей. 
Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку. 
Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства: 
• розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство; 
• доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад «Тойота» — законодавиця моди в автомобільному бізнесі — завдяки високій надійності своїх машин висунула таку місію: «Тойота — автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер» здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер» — гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» — сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами; 
• своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії. Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів. 
Установлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю. 
Управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних та вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких необхідно досягти. 
Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який ува-жається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

36.Види інноваційних  стратегій

Існує багато різних видів  стратегії: наступальна, захисна (оборонна), проміжна, поглинаюча, імітаційна, розбійницька та ін 
Наступальна інноваційна стратегія характеризується високим рівнем ризику і ефективністю. При наступальної стратегії необхідна орієнтація на дослідження (у багатьох випадках навіть на фундаментальні) в поєднанні із застосуванням новітніх технологій. Цей вид стратегії вимагає високої кваліфікації при розробці нововведень, уміння швидко реалізувати нововведення і здатності передбачати ринкові потреби. Вона характерна для великих об'єднань і компаній, коли в галузі домінують кілька компаній при наявності слабкого лідера. Але наступальна стратегія може бути реалізована і невеликими підприємствами (особливо інноваційними організаціями), якщо вони концентрують зусилля на одному або двох інноваційних проектах. 
Захисна (оборонна) стратегія характеризується невисоким рівнем ризику, достатньо високим рівнем технічних (проектно-конструкторських і технологічних) розробок і певної завойованій часткою ринку. При захисної стратегії підприємства відрізняються високим рівнем техніки і технології виробництва, якістю продукції, що випускається, відносно низькими витратами виробництва і намагаються утримати свої ринкові позиції. Таку стратегію використовують підприємства (фірми), які отримують значний прибуток в умовах конкуренції. Ці компанії мають більш міцні позиції в області маркетингу і виробництва в порівнянні з інноваційними розробками, науково-дослідними і дослідно-конструкторськими роботами. 
Проміжна стратегія характеризується використанням слабких сторін конкурентів і сильних сторін підприємства, а також відсутністю (на перших етапах) прямої конфронтації з конкурентами. При проміжної інноваційної стратегії підприємства (в основному невеликі) заповнюють прогалини в спеціалізації інших підприємств, включаючи домінуючих у своїй галузі. Аналіз економічної обстановки і зовнішнього середовища, що проводиться при виборі стратегії, виявляє такі прогалини (ніші) в наборі випускаються нововведень. Наявність таких ніш пояснюється певною слабкістю інших підприємств (у тому числі лідера), відсутністю їх можливостей або небажанням заповнити наявні прогалини (наприклад, через невеликого ринку). Така стратегія часто використовується стосовно до модифікацій базових моделей нововведень. Наприклад, розробка, освоєння і ринкова реалізація комп'ютерів для наукових досліджень, для бортових систем (літаків і ін) і ігрових. Або ринок побутових приладів, створених на базі їх основних моделей, які застосовуються в інших сферах (в оборонній промисловості, охороні здоров'я та ін.) 
Поглинаюча стратегія (ліцензування) передбачає використання інноваційних розробок, виконаних іншими організаціями. Інновації настільки різноманітні за ступенем складності та новизни, що навіть великі об'єднання (компанії), що мають потужні підрозділи по інноваційним розробкам (служби НДДКР), не можуть здійснювати роботи по всьому спектру ефективних нововведень. Тому багато з них інноваційну політику проводять не тільки на основі використання нововведень, отриманих власними силами, але і з урахуванням можливостей використовувати інновації, розроблені іншими. Це означає, що вони застосовують поглинаючу інноваційну стратегію поряд з іншою (наприклад, з наступальною). 
Імітаційна стратегія характерна тим, що підприємства при цьому використовують випущені на ринок нововведення (продуктові, технологічні, управлінські) інших організацій з деякими удосконаленнями і модернізацією. Ці підприємства мають високою культурою виробництва, організаційно-технологічним потенціалом, добре знають вимоги ринку, а деколи мають достатньо сильні ринкові позиції. При цьому за основу можуть бути прийняті інновації, розроблені і освоєні як великими підприємствами (компаніями), так і малими інноваційними організаціями. Нерідко такі підприємства-імітатори займають лідируюче положення у своїй галузі і на відповідних ринках, обійшовши первісного лідера-новатора. За певних умов імітаційна стратегія стає дуже прибутковою. 
Розбійницька стратегія може бути використана в тих випадках, коли принципові нововведення впливають на техніко-експлуатаційні параметри виробів (наприклад, підвищення терміну служби, їх надійності), що випускалися раніше. 
Поширення принципових нововведень призводить до зменшення розмірів ринку останніх. Цією стратегією користуються зазвичай малі інноваційні організації з іншої області, але мають нові технології, принципово нові технічні рішення по виробництву вже випускаються. Таку стратегію можуть вибрати і підприємства з тієї ж області зі слабкими досі ринковими позиціями, якщо у них на певному етапі з'являються технології прориву. Розбійницька стратегія ефективна лише на початкових етапах розповсюдження та реалізації нововведень. 
Крім цих видів стратегії, інноваційна стратегія підприємств може бути спрямована на створення абсолютно нового ринку для реалізації принципово нового продукту (технології), залучення фахівців конкуруючих організацій і злиття (іноді поглинання, придбання) з іншими організаціями, що володіють високим науково-технічним потенціалом і інноваційним духом . У практичній інноваційної діяльності має місце поєднання цих видів стратегії, тому важливо визначення пропорцій, на основі яких розподіляються ресурси між цими стратегіями.

37.Компоненти  макросередовища та їх аналіз

Елементи мікросередовища  називають іншими словами елементами зовнішнього середовища безпосереднього  факторіального впливу на підприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабияке значення для вироблення ефективної стратегії. Адже кожен фактор мікросередовища за певних обставин може призвести навіть до банкрутства підприємства.

Елементи-фактори мікросередовища - наступні:

Конкурентне середовище. Конкуренти. Галузь, в якій діє підприємство.

Покупці (споживачі, клієнти).

Партнери  (стейкхолдери) зовнішні:  постачальники, компаньйони,   власники,   акціонери,  засоби  масової інформації, місцеві органи влади, партії і громадські організації, профспілкові органи та інші, заінтересовані 
в успішній діяльності підприємства.

Постачальники:  сировини, матеріалів, енергоносіїв, робочої сили, фінансових ресурсів, капіталу, інформації 
тощо.

Профспілки, партії і  громадські організації, їх місцеві  органи.

Місцеві   органи   влади:    держадміністрація,    рада, податкова    адміністрація,    казначейство,    фінорган, 
санстанція, орган держстатистики, пожежний нагляд, технагляд та ін.

38.Аналіз внутрішнього  середовища підприємства

Внутрішнє середовище — це та частина  загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища. 
Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів. 
Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення. Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути.

39.Моделювання прогнозу фінансових показників

Прогноз (від гр. prognōsis — передбачення) — це спроба визначити  стан якогось явища чи процесу  в майбутньому. Процес складання (розробки) прогнозу називають прогнозуванням. Прогнозування розвитку (стану) підприємства або організації — це наукове обґрунтування можливих кількісних та якісних змін його (її) стану (рівня розвитку в цілому, окремих напрямків діяльності) в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану [22]. 
Процес прогнозування завжди базується на певних принципах. Головними з них є такі: 
• цілеспрямованість — змістовий опис поставлених дослідницьких завдань; 
• системність — побудова прогнозу на підставі системи методів і моделей, що характеризуються певною ієрархією та послідовністю; 
• наукова обґрунтованість — усебічне врахування вимог об'єктивних законів розвитку суспільства, використання світового досвіду; 
• багаторівневий опис — опис об’єкта як цілісного явища і водночас як елемента складнішої системи; 
• інформаційна єдність — використання інформації на однаковому рівні узагальнення й цілісності ознак; 
• адекватність об'єктивним закономірностям розвитку — виявлення та оцінка стійких взаємозв'язків і тенденцій розвитку об'єкта; 
• послідовне вирішення невизначеності — ітеративна процедура просування від виявлення цілей та умов, що склалися, до визначення можливих напрямків розвитку; 
• альтернативність — виявлення можливості розвитку об'єкта за умови різних траєкторій, різноманітних взаємозв'язків і структурних співвідношень. 
Система методів прогнозування формується через фіксацію можливих і структурованих за певними ознаками методів розробки прогнозів майбутнього стану того чи того суб’єкта господарювання. Залежно від джерел інформації, технології її обробки та одержаних результатів економічні методи прогнозування поділяються на дві порівняно великі групи: 
1) фактографічні; 
2) евристичні. 
Фактографічні методи прогнозування базуються на використанні фактичних матеріалів, що детально характеризують зміни в часі всієї сукупності чи окремих ознак (показників) об'єкта прогнозування. 
Основними в цій групі є методи: екстраполяції, функцій, кореляційно-регресійних моделей. Методи кореляційних і регресійних моделей також порівняно широко застосовуються в економічному прогнозуванні. Прогнозування з використанням кореляційних моделей (методів) полягає в пошуку математичних формул, що характеризують статистичний зв'язок одного показника з іншим (парна кореляція) або з групою інших (множинна кореляція). Обов'язковою умовою можливості та доцільності застосування таких методів є встановлення ступеня надійності кореляційних формул на підставі логічного аналізу достатності статистичної вибірки (масиву даних).