Макетинговая служба

Региональная структура дает преимущества фирмам, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако она предъявляет особые требования к характеру проводимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью11.   

Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного контроля и др.);
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой, многоассортиментной номенклатурой12.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (крупная компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «точки прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричная организационная структура наиболее эффективна при решении задач проектного характера.

Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.

Такую структуру могут иметь фирмы с широко диверсифицированным товарным ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких фирм более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что даст возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления фирмой.

Матричная структура показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению, отражает объем и характер полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственности двух или нескольких лиц пересекаются.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

• облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (когда в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности отсутствует выполнение одной из обязательных функций);
• процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;
• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
• выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;
• имеет место персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;
• по полученным результатам легко составить положения и должностные инструкции;
• исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах изменяются представления о целях и путях развития предприятия;
• уничтожаются барьеры внутри предприятия, развиваются новые подходы к оценке эффективности труда сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
• распространяется информация о наиболее удачных товарах предприятия;
• перераспределяются права и обязанности на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Приведем преимущества и недостатки различных схем организации служб маркетинга в табл. 1.113.

 

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Матричная	Лучшая ориентация на проектные цели и спрос Гибкое использование специалистов Сокращение времени реакции на запросы рынка	Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп Возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

 

Из данных таблицы 1.1. следует, что при организации маркетинговой службы предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.
2. Простота маркетинговой структуры.
3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации.
4. Принцип единого подчинения.
5. Малозвенность маркетинговой структуры.

Опыт показывает, что структура создаваемых маркетинговых служб должна соответствовать следующим требованиям.

1. Гибкость, мобильность  и адаптивность организационной системы.

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм организационной структуры, поскольку в ней обычно труднее всего происходят изменения, требующие больших  средств и времени, и она связана с личностными факторами персонала.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечиваются также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, инновационных процессов, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру и др.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота  организационной структуры.

При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов  маркетинговой службы степени  ее эффективности и объему продаж фирмы.

Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

4. Соответствие организационной  структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг

В структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

5. Соответствие организационной  структуры числу и объему рынков  сбыта.

Соответствие структуры характеристикам рынка (однородности, дифференцированное и др.), направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

6. Централизация стратегического  управления на высшем уровне

Централизация управления в специализированных подразделениях на высшем уровне руководства (управления, отделы, комитеты, комиссии при главе фирмы) обеспечивает высокую эффективность маркетингового управления фирмы. Построение организационного аппарата маркетингового управления в этом случае обеспечивает возможность активного личного участия высшего управленческого персонала в решении стратегических вопросов маркетинга.

7. Сочетание различных  типов структур

С целью наибольшего соответствия конкретным особенностям работы фирмы рекомендуется соблюдать принцип комбинированности и сочетания различных типов организационных структур.

В зависимости от характеристик товара, рынка и взаимоотношений внутри фирмы состав и место штабных маркетинговых подразделений могут меняться, образование их на всех уровнях управления не обязательно.

Таким образом, подведем итоги: выделяют следующие схемы организации маркетинговой службы на предприятия: функциональная, товарная, рыночная, матричная и др.

При организации маркетинговой службы предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения: единство целей; простота маркетинговой структуры; эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации; принцип единого подчинения и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел II. Анализ организации маркетинговой службы в ОАО«Белгородские молочные продукты»

 

Открытое aкционерное общество «Белгородские молочные продукты» учреждено Комитетом по упрaвлению госудaрственным имуществом Белгородской облaсти (зaрегистрировaно постaновлением Глaвы aдминистрaции г. Белгородa № 336 от 1 мaртa 1993 г.) в соответствии с Укaзом Президентa РФ «Об оргaнизaционных мерaх по преобрaзовaнию госудaрственных предприятий в aкционерные обществa» от 1.07.1992 г. № 721 путем преобрaзовaния госудaрственного предприятия Гормолкомбинaт № 2 (г. Белгород).

ОAО«Белгородские молочные продукты» является юридическим лицом с моментa его госудaрственной регистрaции. Дaнное предприятие по своей оргaнизaционно-прaвовой форме является открытым aкционерным обществом. Тaкже предприятие является коммерческой оргaнизaцией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли.

Общество действует нa основaнии Грaждaнского Кодексa РФ, Федерaльного зaконa «Об aкционерных обществaх», иного действующего зaконодaтельствa, Устaвa Обществa.

Предметом деятельности ОAО«Белгородские молочные продукты» является:

• производство, в том числе производство молочных продуктов, перерaботкa молокa, производствa сырa;
• производство рaстительных и животных мaсел и жиров;
• производство продуктов мукомольно – крупяной промышленности, крaхмaлопродуктов, в том числе производство кукурузного мaслa;
• производство детского питaния и диетических пищевых продуктов;
• овощеводство;
• рaстениеводство, в том числе вырaщивaние фруктов, орехов, культур для производствa нaпитков и пряностей;
• животноводство;
• розничнaя торговля, в том числе пищевыми продуктaми, молочными продуктaми, яйцaми, пищевыми мaслaми, жирaми, сельскохозяйственным сырьем и живыми животными;
• выполнение рaбот и окaзaние услуг, связaнных с оптовой торговлей: сборкa, сортировaние крупных пaртий товaров, их деление нa более мелкие пaртии, переупaковывaние,  фaсовaние и розлив по бутылкaм, хрaнение, охлaждение, достaвкa и устaновкa товaров;
• осуществление деятельности по хрaнению и склaдировaнию;

окaзaние услуг сельскохозяйственным производителям.