Кассовый учёт на предприятии Бургер кинг

В соответствии с ПБУ 3/2006 начиная с отчетности за 2000 г. в бухгалтерской отчетности раскрывается информация о курсовых разницах:

- о величине курсовых разниц, отнесенных на счет учета финансовых результатов организации;

- о величине курсовых разниц, отнесенных на другие счета бухгалтерского учета;

- об официальном курсе Центрального банка РФ на дату составления бухгалтерской отчетности.

2. Управление денежными средствами предприятия

Движение денежных средств фирмы представляет собой непрерывный процесс. Для каждого направления использования денежных фондов должен быть соответствующий источник. В широком смысле активы фирмы представляют собой чистое использование денежных средств, а пассивы и собственный капитал - чистые источники. Для действующего предприятия реально не существует начальной и конечной точки. Конечный продукт - это совокупность затрат сырья, основных средств и труда, в конечном счете оплачиваемых денежными средствами. Продукция затем продается либо за наличные, либо в кредит. Продажа в кредит влечет за собой дебиторскую задолженность, которая в конечном счете инкассируется, превращается в наличность. Если продажная цена продукции превышает все расходы (включая износ активов) за некоторый период, то за этот период будет получена прибыль; если нет - убыток. Объем денежных средств колеблется во времени в зависимости от производственного графика, объема продаж, инкассации дебиторской задолженности, капитальных расходов и финансирования. С другой стороны, запасы сырья, незавершенное производство, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность и подлежащий оплате коммерческий кредит колеблются в зависимости от реализации, производственного графика и политики в отношении основных дебиторов, запасов и задолженности по коммерческому кредиту.

Отчет о наличии и использовании денежных средств - это метод, при помощи которого мы изучаем чистое изменение объема средств между двумя моментами. Эти моменты соответствуют начальной и конечной датам финансового отчета, к какому бы периоду ни относилось исследование - кварталу, году или пятилетию. Отчет об источниках и использовании денежных средств описывает скорее чистые, чем общие изменения в финансовом положении на разные даты. Общие изменения - это все изменения, которые происходят между двумя отчетными датами, а чистые изменения определяются как результат общих изменений.

. Каждый ресторатор согласится с тем, что успех заведения во многом зависит от атмосферы. Большинство определяющих ее факторов носит нематериальный характер: специфика аудитории, уникальность меню, отношение персонала... Все они с трудом поддаются анализу. В то же время каждый ресторан является бизнес-объектом, основная цель которого заключается в получении максимальной прибыли. По этой причине управление денежными средствами является одним из важнейших аспектов функционирования ресторана.

Этот процесс подразумевает выполнение нескольких задач: обеспечение общей достаточности денег и оптимального распределения средств в рамках заданного периода, контроль целевого использования денег и гарантию недопущения кассовых разрывов. В управлении денежными потоками могут быть задействованы сотрудники различных подразделений компании. Традиционно сфера операций, связанных с деньгами, связана с мошенничествами различного масштаба. Однако причиной нехватки денег могут стать и некорректные действия того или иного сотрудника, осуществленные без злого умысла. К примеру, недостаточная закупка продукции чревата исключением из меню некоторых позиций, что может вызвать неудовольствие гостей. В результате халатность одного сотрудника приводит к потере десятка потенциальных клиентов.

В небольшом ресторане, где финансами распоряжаются один - два человека, контролировать ход каждой денежной операции достаточно легко. Однако как только компания выходит на более высокий уровень развития, количество проблем увеличивается пропорционально количеству сотрудников. Избежать их можно лишь в том случае, если в компании четко налажены процессы планирования денежных средств, определены структура ответственности за принятие соответствующих решений и лица, отвечающие за результат каждой операции. Обеспечить контроль за ходом денежных манипуляций можно только при использовании автоматизированной системы управления. Она не только отражает текущее финансовое состояние всех подразделений предприятия, но и накапливает, а также анализирует статистические данные, касающиеся различных временных отрезков.

Анализ финансовых операций за определенный период дает возможность оценить успешность работы ресторанного холдинга в целом или степень эффективности конкретной маркетинговой акции. Кроме всего прочего, таким образом можно прогнозировать состояние денежных потоков в будущем. Это особенно актуально в случае составления бюджета, учитывающего реальные расходы и доходы ресторана. Бюджет формируется при помощи двух способов: оборотного и пооперационного. В первом случае отправной точкой становится общий оборот денежных средств за период по статье движения денежных средств. Во втором первостепенное значение приобретает каждая конкретная финансовая операция. Так, если при использовании оборотного метода формирования бюджета определенный объем денежных средств выделяется, например, на закупку спиртных напитков, и ответственный за приобретение алкоголя сотрудник самостоятельно принимает решение о дате и объеме конкретной поставки в рамках периода, то при применении операционного способа в бюджете заранее прописываются характеристики каждой операции.

Указанные способы формирования бюджета на практике редко применяются в чистом виде. Жизнь непременно вносит свои коррективы в теоретические прогнозы. В связи с этим рестораторы предпочитают придерживаться золотой середины, тщательно планируя такие важные статьи, как, например, поступление денежных средств от покупателей или взаимодействие с поставщиками. При этом они ограничиваются выделением определенного объема средств на проведение менее важных (и менее затратных) финансовых операций.

Принципы принятия ответственности за решения, связанные с денежными средствами, во многом определяются выбранным методом бизнес-организации компании в целом. Так, важное значение имеет централизация ряда функций ресторанного холдинга. Сегодня система управления, подразумевающая принятие важнейших решений в головном офисе компании и закрепляющая за филиалами лишь исполнительные функции, применяется все чаще. Такая структура предполагает, что все финансовые манипуляции осуществляются исключительно в центральном офисе, в то время как отдельные рестораны не имеют возможности самостоятельно определять сферы расходования денежных средств. Но и слишком сильная централизация может стать причиной потери гибкости компании, которая из-за излишней бюрократизации всех процессов начнет отставать от более мобильных конкурентов. Для каждой отдельной компании оптимальный вариант распределения функций между центром и дочерними подразделениями подбирается индивидуально. Соответственно применяемая информационная система должна позволять гибко настраивать процесс управления.

2.1. Методы контролирования денежных потоков

1.                  Избегать ранней оплаты. Хотя это кажется очевидным, но отдел кредиторской задолженности время от времени будет преждевременно платить поставщикам. Это может произойти потому, что бухгалтеры ввели стандартный интервал оплаты в компьютеры и не просматривают регулярно счета поставщиков: не изменились ли сроки оплаты.

2.                  Избегать инженерных изменений в проекте. Если разрешается вносить небольшие изменения в производимую в настоящее время продукцию, то это, вероятно, приведет к тому, что некоторые комплектующие, которые использовались в старом проекте, для нового проекта не понадобятся. Если не позаботиться об использовании всех старых комплектующих, прежде чем переходить к модернизированному продукту, то будет происходить постепенное накопление на складе частей, которые больше нельзя использовать, что увеличивает инвестиции компании в запасы. По этой причине, прирост стоимости, полученный в результате изменений проекта, должен доказывать свой явный перевес над дополнительными издержками на запасы.

3.                  Не переполнять распределительную сеть. Одним из способов стимулирования ненормально высоких продаж является предложение покупателям особо выгодных условий и, таким образом, демпинговая продажа им дополнительных партий товаров. Однако такая практика, в конечном счете, обернется против самой компании, поскольку в течение некоторого времени у покупателей не будет потребности вновь покупать товары этой компании, что приведет к сокращению продаж в будущем. Что касается рассматриваемой мною темы, то эта проблема особенно важна, если покупателям предложена отсрочка платежа в обмен на их согласие сразу забрать товар. Поступая так, компания значительно увеличивает сумму денежных средств, которая необходима для финансирования намного более крупного остатка дебиторской задолженности.

4.                  Проводить своевременную выверку банковских счетов. Команда управляющих может обнаружить, что ей приходится выскребать остатки денег, если отчеты банка и компании о денежных средствах значительно расходятся из-за задержек с выверкой банковских счетов. Чтобы избежать этого, можно проводить выверку банковских счетов каждый день через онлайновое соединение с базой данных банка или, по крайней мере, проводить выверку сразу после получения отчета от банка.

5.                  Устранять избыточные счета. Большинство банковских счетов не приносит процента на вложенные деньги, поэтому наличие более одного счета означает, что дополнительный объем денег размазывается по слишком многим счетам. Устраняя потребность в дополнительных счетах и, по возможности, консолидируя их, можно уменьшить объем неиспользуемых денежных средств в системе.

6.                  Устранять ошибки при выставлении счетов. Любая ошибка в выставленном счете может привести к значительной задержке его оплаты покупателем, пока проблема не будет выявлена и исправлена. Чтобы избежать этого, бухгалтерии следует составить реестр всех выявленных ошибок и поручить рабочей группе внести изменения в процедуру выставления счетов, чтобы устранить эти ошибки в будущем.

7.                  Повышать точность прогнозирования продаж. Если прогнозы, на которых основан производственный план, неточны, то высока вероятность того, что будут наблюдаться периоды перепроизводства товаров, что приведет к чрезмерным запасам, которые надо финансировать в течение долгого времени, пока запасы не будут распроданы. Эту прогнозную ошибку можно скорректировать, получив прямой доступ к прогнозам клиентов компании; таким образом, плановики смогут видеть, какими будут вероятные уровни спроса. Можно также использовать производственную систему «точно вовремя», где основной упор сделан на производство по заказу, а не по прогнозу (хотя это не всегда возможно). Как минимум, следует сравнивать прогнозы продаж с отчетами о прошлых продажах, как по клиентам, так и по товарам, чтобы увидеть, имеют ли прогнозы какую-либо историческую обоснованность и проанализировать те, которые характеризуются наибольшими отклонениями.

8.                  Удлинять сроки оплаты поставщикам. Если несколько ключевых поставщиков требуют, чтобы компания платила в очень короткие сроки, то это может сильно сократить объем имеющихся у компании денежных средств. Следует попросить снабженцев провести переговоры с этими поставщиками об удлинении сроков оплаты, возможно ценой согласия на более крупные объемы закупок или чуть более высокие цепы. Если такая договоренность достигнута, то снабженцы должны уведомить об этом бухгалтерию, иначе она по прежнему будет платить в первоначально установленные, короткие сроки, которые введены в систему счетов дебиторской задолженности и будут автоматически использоваться для всех будущих платежей, если не произведена их ручная замена.

9.                  Поручать внешним исполнителям функции, требующие значительных затрат денежных средств («аутсорсинг»). Некоторые виды деятельности, например, компьютерный сервис, требуют значительных инвестиций в капитальное оборудование. Чтобы избежать подобных расходов, эти функции можно передать поставщику, что не только предотвращает дополнительные инвестиции в активы, но и позволяет компании продать некоторые из имеющихся активов, возможно, тому поставщику, который берет на себя данные функции. Это обычно бывает долгосрочным решением, поскольку передача какой-либо функции внешним исполнителям требует основательного планирования такой передачи.

10.               Сокращать излишние закупки. Чрезмерно активный отдел снабжения может покупать товары в больших количествах, что строго оговорено в краткосрочном плане, на том основании, что он не хочет выписывать несколько закупочных ордеров на малые партии, когда достаточно одного ордера, что экономит значительное время работы персонала. Эти крупные покупки могут вести к существенному перерасходу денег. Хорошим способом избежать этой проблемы является инвестирование в систему управления материалами, типа планирования потребности в материалах (material requirements planning, MRP), когда система точно указывает, какие материалы покупать, и может даже выписывать необходимые закупочные ордера. Можно также оценивать работу снабженцев, исходя из числа оборотов запасов сырья и материалов, что будет концентрировать их внимание на том, чтобы не делать крупных закупок, в которых нет необходимости.

11.               Продавать основные средства. Бухгалтерия должна регулярно просматривать полный список основных средств, чтобы увидеть, нет ли там тех, которые больше не используются и поэтому могут быть проданы. Хотя эту задачу следует возложить на начальников подразделений, так как сохранение денежных средств не является одной из их основных задач, и поэтому они обычно не обращают внимания на старые активы. Способом обхода этой проблемы должностных обязанностей является оценка деятельности начальников подразделений, исходя из их рентабельности активов. Если делать именно так, то они постоянно будут работать над уменьшением базы активов, за которую они отвечают, что приведет к росту тенденции превращения старых активов в деньги.