Бюджетування

Гнучкий бюджет — бюджет, що складається не для конкретного  рівня ділової активності, а для  певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.

В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні й постійні. Якщо в статичному бюджеті  витрати плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається  після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.

Для змінних витрат визначають норму розраховуючи на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих  змінних витрат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають загальну суму змінних витрат залежно від рівня реалізації.

Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва  й реалізації, їхня сума залишається  незмінною як для статичного, так  і для гнучкого бюджетів.

На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів нестандартизовані. їх структура залежить від об'єкта планування, розміру організації й ступеня кваліфікації розроблювачів[3].

В економічній літературі бюджети класифікують за кількома ознаками (рис. 2)

 

Рис. 1.2. Класифікація бюджетів

 

Функціональні бюджети  являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.

Зведений бюджет —  це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображає майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бюджет — це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети  являють собою сукупність бюджетів, які відображають доходи та витрати підприємства.

Фінансові бюджети —  це сукупність бюджетів, які містять  інформацію про заплановані грошові  потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних  інвестицій відображає потреби підприємства у капітальних інвестиціях (модернізація існуючих та створення нових засобів праці) і величину коштів, необхідних для їх здійснення, який охоплює плани інвестицій в основні засоби або додаткові виробничі лінії.

 Довгострокові й короткострокові бюджети. Стосовно до наших умов представляється цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні й менші, а довгостроковими — від року до трьох. Найчастіше на підприємствах довгострокове й короткострокове бюджетування поєднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового й підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» уперед ще на один період. При цьому короткостроковий бюджет є більш деталізованим і несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, котрий в основному служить для цілей планування.

Статичні й гнучкі бюджети. У першому випадку цифри  перебувають поза залежністю від  обсягів виробництва й т. п., у  другому — витрати ставляться як правило, в залежність від якогось параметра, що характеризує обсяг виробництва або продажів.

Бюджети «зверху вниз»  й «знизу вверх». Вибір залежить від вихідних передумов до складання  бюджету. Якщо бюджет складається з  метою планування шляхів досягнення стратегічних цілей, то і його формування ведеться за принципом «зверху вниз». У цьому випадку керівництвом компанії ставляться деякі загальні завдання, наприклад, підвищити обсяг продажів на 15 %, а менеджери підрозділів повинні підганяти свої плани під ці встановлені рамки. Інший випадок — підготовка бюджету як засіб збору інформації про стан компанії. Для цих цілей все відбувається у зворотному порядку: дані збираються з підрозділів у вищого керівництва, консолідуються в бюджет підприємства.

Бюджети з нульовим рівнем і спадкоємні бюджети. Перший варіант  — це бюджет, що щоразу складається  заново, «з нуля». На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось подібне до шаблона, у який при  черговому бюджетуванні лише вносяться  корективи, що відбивають поточні зміни в порівнянні з установленим процесом.

Постатейні бюджети  передбачають тверде обмеження суми по кожній окремій статті витрат без  можливості перенесення в іншу статтю.

Бюджети з тимчасовим періодом припускають, що не витрачений на кінець періоду залишок засобів не переноситься на наступний період[4].

Термін часу, який охоплює  бюджет, називають бюджетним періодом. Звичайно бюджет складають на досить тривалий період, щоб мати можливість показати ефект обраної керівництвом господарської політики, але водночас досить короткий, щоб оцінки були зроблені з достатньою точністю. Це правило передбачає складання кількох видів бюджетів, які охоплюють різні проміжки часу. Операційний і фінансові бюджети найчастіше складають на рік з подальшою їх деталізацією на менш тривалі періоди: квартал, місяць, два тижні або декаду. Зверніть увагу, що чим коротший бюджетний період, тим складніше сформувати бюджет, оскільки зростає роль непередбачуваних чинників. Наприклад, визначити обсяг продажу за кожний тиждень набагато складніше, ніж встановити його величину в цілому на місяць. У свою чергу, бюджети капітальних інвестицій звичайно розраховані на період від 5 до 10 років[2].

 

 

РОЗДІЛ І І . БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ СТВОРЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ БАЗИ СИСТЕМИ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

 

2.1. Організація інформаційних потоків у процесі бюджетування для підприємства

 

Впровадження та підтримка  системи бюджетування у створенні  неможливі без передачі відомостей від однієї підрозділи до іншого.

Існує класична схема  передачі:

· вертикальний (передача інформації між рівнем управління) інформаційний рівень (конкретизація інформації 30-40%);

· горизонтальний (передача інформацією межах рівня) інформаційний  рівень (конкретизація інформації 70-80%).  

У системі бюджетування домінують вертикальні інформаційні потоки. Управляючі вищого рівня організації на підготовку бюджетів не володіють інформацією, відому лише менеджерам низького рівня життя та фахівцям (такий, як перспективи збуту, можливість закупівлі сировини, норми витрат за виготовлення одиниці виробленої продукції, потреба у устаткуванні). Для передачі цієї інформації необхідно, щоб було побудований інформаційний потік за принципом «знизу вгору». Керівництво має інформацію про стан організації, її потенціалах і перспективи. Для передачі такі відомості, включаючи форми бюджетів, і методики їх розробки, інформаційні потоки мають будуватися за принципом «згоривниз».[1]

Принцип «знизу вгору» передбачає збирання та фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня життя та далі до керівництва компанії. За такого підходу багато зусиль і часу, зазвичай, забирають узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. З іншого боку, частенько представлені “знизу” показники сильно змінюються керівниками у процесі затвердження бюджету, у разі необгрунтованості рішення чи недостатньою аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі що ситуація нерідко веде до їх зниження довіри й уваги до процесу із боку менеджерів нижнього рівня, виражену в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр в початкових версіяхбюджета.[5]

Такий підхід набув значного поширення у Росії через як невизначеності розвитку ринку загалом, і небажання керівництва займатися  плануванням.

Принцип «згори донизу»  жадає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча на аналізований період. Бюджетування "згори донизу" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів, і дозволяє ставити контрольні показники з продажу, видатках тощо. з метою оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. 

При вертикальної передачі інформації “знизу вгору” інформація стискається, від рівня до рівня, вона зазнає змін і. При велику кількість  рівнів передачі, початкова інформація може цілком змінитися.

Зміни викликані необхідністю ущільнення і методи обробки інформації, але за відсутності єдиної внутріфірмової методики оброблення і перевірки  достовірності отриманої інформації, нагору надходить зовсім те інформація, що необхідно. При передачі інформації “зверху-вниз” інформація доповнюється, розширюється й також піддається обробці як виділення істотних потоків для користувачів. У цьому вона набуває надмірність, що теж сприяє виробленні правильних управлінські рішення.

Тому, зазвичай, застосовуються змішані варіанти, містять у собі риси обох варіантів. Питання лише тому, який підхід переважає.

При зборі вихідної інформації передбачається відповідальність структурних  підрозділів з надання інформації з єдиною метоювзаимоувязки необхідних показників.

Поширеною є думка, що бюджетна інформація використовується лише для цілей внутрішнього управління, хоча, як видно з табл. 1.6, вона є досить цінною і для багатьох зовнішніх користувачів. Зазвичай фінансово-кредитні організації і потенційні інвестори для формування інформаційної картини щодо можливостей співпраці з організацією використовують інформацію з фінансової звітності, але застосування бюджетних показників дозволяє більш об’єктивно, достовірно, та комплексно оцінити стан діяльності підприємства з економічної точки зору, а не бухгалтерської чи податкової. При цьому зовнішнім користувачам підприємство може надавати лише окремі сегменти інформації, яка є необхідною для формування конструктивних партнерських взаємовідносин, адже бюджетна інформація може розцінюватись як комерційна таємниця.

Таблиця 2.1.

Характеристика основних споживачів бюджетної інформації підприємств

Групи споживачів бюджетної інформації підприємств	Представники відповідних  груп основних споживачів бюджетної інформації	Основні завдання, що переслідуються від  отримання та аналізу бюджетної інформації
Власники	-         Акціонери; -         учасники товариств; -         приватні підприємці тощо.	-         Формування уявлення про реальні економічні результати діяльності організації; -         виявлення можливостей щодо економії витрат та нарощення фінансових резервів; -         контролювання за цільовим використанням ресурсів організації, запобігання зловживань; -         перерозподіл вільних коштів у найбільш прибуткові проекти; -         запобігання касовим розривам; -         контролювання діяльності організації на предмет відповідності установленим цілям та місії тощо.
Керівники	-         Керівники інституційного рівня управління (директор, його заступники; президент, віце-президенти та ін.); -         керівники управлінського рівня управління (начальники відділів, служб, цехів тощо); -         керівники технічного рівня управління (начальники дільниць, бригадири, старші майстри тощо).	-         Формування інформаційної картини щодо використання ресурсів організації за конкретними підрозділами, які перебувають у підпорядкуванні конкретних менеджерів; -         визначення внеску менеджерів усіх рівнів у досягнення цілей організації та формування кінцевих фінансових результатів; -         контролювання цільовості використання обмежених ресурсів організації; -         визначення внеску центрів прибутку, доходу та інвестицій організації у формування доходної частинибюджетів; -         пошук можливостей для економії ресурсів підприємства та збільшення надходжень; -         вивільнення коштів із нерентабельних проектів; -         визначення суттєвих відхилень фактичнихбюджетних показників від планових, їх причин та прийняття відповідних управлінських рішень; -         формування загального уявлення про консолідаціюбюджетних показників на різних рівнях управління та забезпечення їх відповідності тощо.
Фахівці	-         Економісти; -         технологи; -         бухгалтери; -         фінансисти; -         збутовики; -         постачальники; -         енергетики тощо.	-         Оцінювання виконання бюджетних показників в межах центрів відповідальності та встановлених повноважень; -         визначення цільовості використання конкретних видів ресурсів; -         виявлення відхилень фактичних бюджетних показників від планових та визначення причин; -         перевірка узгодженості показників різних бюджетів та правильності формування моделі консолідації; -         внесення конкретних пропозицій щодо формування планових бюджетних показників, економії втрат, оптимізації ресурсних потоків, збільшення надходжень тощо.
Фінансово-кредитні  організації	-         Банки; -         кредитні спілки; -         кредитні товариства; -         кредитні магазини тощо.	-         Оцінювання фінансового стану підприємства, його платоспроможності, ліквідності, ділової активності тощо; -         ознайомлення із фінансовими результатами діяльності підприємства; -         контролювання за цільовістю використання кредитних ресурсів тощо.
Інвестори	-         Фізичні особи; -         юридичні особи.	-         Оцінювання інвестиційної привабливості підприємства; -         визначення показників оборотності, ліквідності, платоспроможності та інших показників фінансового стану; -         розрахунок прибутку на вкладений капітал; -         вивчення потенційних можливостей підприємства тощо.

 

 

 

2.2. Процедури  бюджетування

Хоча процедури бюджетування часто віддзеркалюють прирісні позиції, існує фундаментальніша позиція: має  бути документована потреба в  коштах. Ця остання позиція посилюється  досвідом тих, хто приймає бюджетні рішення: “більше грошей!” майже завжди є відповіддю на всі проблеми. Як наслідок, процедури бюджетування спрямовані на мінімізацію витрат та максимізацію результатів. До того ж, щоб бути реалістом, не слід забувати, що ресурси небезмежні. Для орієнтованого на результат керівника це, очевидно, означає, що він має продемонструвати приборкання потреб та досягнення результатів при точно визначених мінімальних витратах.

Бюджетні процедури  є віддзеркаленням формату бюджету (напр., постатейний, програмний чи “з нуля”), циклу (річний чи дворічний), місцевих звичаїв та традицій (напр., бюджетним працівникам слід платити якомога менше), законодавства (напр., встановлення певного формату, що вимагає конкретної інформації), практик (напр., округлення сум до долара замість того, щоб показувати суми в доларах і центах) та порядків (напр., для всіх непоточних запитів на послуги необхідно надати обґрунтування, як у виняткових випадках). Ці процедури можуть включати організаційну підготовку визначення динаміки послуги, видатків та доходів і прогноз (або оцінку) послуг, видатків та доходів. Видатки в деяких випадках треба представляти в розрізі функцій, джерел фінансування та типів (напр., видатки на талони на харчування; федеральні видатки; видатки штату; місцеві видатки; спеціальні видатки; внески). У багатьох організаціях (завдяки їх розміру, традиціям чи характеру організації) ці процедури значною мірою залежать від централізованих вхідних та вихідних даних (напр., відомство штату може надавати інформацію про всі інфляційні фактори, які застосовуються). Як наслідок, часом для унікальних місцевих потреб у процедурах залишається мало свободи дій. Однак за ідеальних умов процедури бюджетування забезпечують певні механізми на випадок особливих обставин (напр., у додатку даються детальні пояснення до запитів, які істотно відрізняються від стандарту, передбаченого в керівних принципах). З огляду на розмір і складність багатьох організацій та різноманітність їхній функцій і джерел фінансування, недивно, що відомства, які контролюють процедури бюджетування (нарівні з іншими), як правило, намагаються процедурно спростити бюджетотворчу роботу, котру необхідно виконати базовим операційним одиницям. На жаль, ці продиктовані добрими намірами зусилля часто призводять до того, що на місцях людям видається, що бюджетні документи такі стислі та сухі, що нема можливості для варіацій та винятків. Однак орієнтований на результат керівник визнає, що й тут стара аксіома не підходить, і шукає місце для маневру. Враховуючи, що остаточні бюджетні рішення є критично важливими для життя організації та надання нею послуг й що можливості для внесення будь-чого до бюджету обмежені, орієнтований на результат керівник намагається максимізувати такі можливості, передбачаючи їх і готуючись заздалегідь.