Бюджетування

Бюджетування особливо цікаве для новостворених. Адже із самого початку діяльності підприємства за допомогою бюджетування можна уявляти перспективи розвитку підприємства, необхідні обсяги фінансових інвестицій та передбачити прогнозовані фінансові показники. Але виявлено, що максимальний ефект від впровадження бюджетування слід очікувати на великих підприємствах, що пояснюється їхніми ресурсними можливостями, наявністю висококваліфікованого персоналу, можливістю залучення консультантів та інших фахівців ззовні. Дослідження показали, що результативність впровадження бюджетування суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів (таблиця 1.2.)

Таблиця 1.2.

Результативність  впровадження бюджетування залежно від розмірів підприємства

Зміст результатів	Позитивні відповіді  респондентів, %
	Мале підприємство	Середнє підприємство	Велике підприємство
1. Координування окремих  видів діяльності	66,1	91,2	100,0
2. Координування дій  підрозділів	58,4	82,6	100,0
3. Поліпшення процесів  інформаційного обміну	57,9	78,2	100,0
4. Підвищення мотивування  керівників центрів відповідальності  та персоналу	62,6	82,6	90,5
5. Поліпшення фінансового  результату на основі раціоналізації  розподілу й використання ресурсів, оптимізації витрат	74,3	97,8	100,0
6. Підвищення якості  й оперативності прийняття управлінських  рішень	73,2	93,5	95,6
7. Поліпшення платоспроможності на засадах обгрунтованого управління грошовими потоками	75,6	91,2	100,0

 

 

 

 

1.2. Організаційні  аспекти процесу бюджетування

У процесі складання  бюджетів підприємства застосовують різні  підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки — формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.

Рис. 1.1. Основні складові зведеного бюджету

Склад оперативних та фінансових бюджетів подано на рис. 1.

Що ж форматів операційних  бюджетів, то для них не існує  стандартних форматів. Кожна компанія вибирає зручний для себе формат операційних бюджетів.

Формати звітів повинні  збігатися з форматами планів, інакше неможливо буде провести плановофактичний аналіз. На багатьох підприємствах процес фінансового планування й контролю організований таким чином, що плануванням займається одна служба (наприклад, планово — економічний відділ), а звітну інформацію готує інший відділ (наприклад, бухгалтерія). Причому планова й звітна інформація готується зовсім у різних форматах.

Звіт за результатами бюджетного аналізу — фінансовий документ, що подає в систематизованій формі на заданому інтервалі часу основні висновки про ефективність виконання бюджету й пропозиції по коректуванню вихідних гіпотез і припущень на майбутні періоди.

Постановка бюджетування торкається всіх відділів і служби компанії, а не тільки фінансової служби як прийнято вважати, тобто всі будуть задіяні в процесі бюджетування, тому для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно налагодити організаційні процедури всередині компанії, підтримувані відповідною організаційною документацією.

Регламенти бюджетування розділяють на тимчасові й організаційні.

Часовий регламент бюджетування містить: часовий регламент планування; часовий регламент обліку; часовий  регламент аналізу.

Організаційний регламент  бюджетування містить: організаційний регламент планування; організаційний регламент обліку; організаційний регламент аналізу[13].

Існує безліч різних схем постановки технології бюджетування на підприємстві. Проте, у кожній із цих  схем повинен бути обов'язковий елемент, пов'язаний з описом й аналізом діючої на даний момент системи бюджетування, тому що на всіх підприємствах обов'язково присутні елементи фінансового планування й контролю, але на одних підприємствах дана технологія поставлена більш чітко ніж на інших. Для впровадження в компанії системи бюджетного керування необхідно здійснити такі заходи:

1. Експрес-діагностика діяльності компанії

1.1. Організаційна діагностика (структурна схема компанії, штатний розклад, посадові інструкції, інші організаційні документи, що регламентують діяльність компанії)

1.2. Фінансово-економічний аналіз діяльності компанії за попередні періоди — аналіз динаміки фінансово-економічних показників

1.3. Опис й аналіз існуючої системи фінансового планування й контролю

1.4. Функціональна діагностика по напрямках:

• збут;

• виробництво;

• постачання;

• НИОКР;

• загальфірмові служби.

1.5. Інформаційна діагностика — аналіз інформаційних потоків у функціональних розрізах:

• збут;

• виробництво;

• постачання;

• НИОКР;

• загальфірмові служби.

2. Побудова фінансово-економічної моделі бюджетування.

2.1. Визначення основних  цілей і завдань системи бюджетування  — формування переліку кількісних  показників діяльності компанії  й підрозділів, якими керівникам необхідно керуватися для прийняття управлінських рішень. Аналіз джерел інформації, які можна буде використати при проведенні планово-контрольних розрахунків по компанії й підрозділах.

2.3. Побудова інформаційної моделі формування планової інформації з компанії і підрозділів.

2.4. Побудова інформаційної моделі формування фактичної інформації з компанії й підрозділів.

2.5. Побудова інформаційної моделі аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

2.6. Визначення переліку й складу аналітичних й управлінських звітів, необхідних для функціонування моделі бюджетування по напрямках:

• компанія в цілому;

• функціональні напрямки;

• збут;

• виробництво;

• постачання;

• НИОКР;

• загальфірмові служби.

3. Формування організаційних процедур функціонування системи бюджетування

3.1. Визначення порядку формування планових показників бюджету компанії й підрозділів.

3.2. Визначення порядку формування фактичних показників бюджету компанії й підрозділів.

3.3. Визначення порядку контролю виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.4. Організаційний порядок проведення аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.5. Організаційний порядок проведення коректування планів цілей, заходів і бюджетів підрозділів і компанії в цілому.

4. Проведення організаційних змін у компанії.

4.1. Відкриття додаткових підрозділів для підтримки функціонування системи бюджетування.

4.2. Визначення додаткових функцій й обов'язків, пов'язаних з підтримкою функціонування системи бюджетування.

4.3. Формування й введення в дію пакета організаційних документів, що регламентують функціонування системи бюджетування[15].

При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських  рішень, але й те, які завдання в умовах конкретного підприємства або фірми покликане забезпечити бюджетування. Насамперед мова йде про завдання, що відповідають головним цілям компанії. Тому при постановці бюджетування необхідно:

• сформулювати головні фінансові й нефінансові цілі;

• виявити, за допомогою яких показників можна контролювати досягнення цих цілей;

• визначити завдання (для досягнення головних цілей), які можуть бути вирішені за допомогою бюджетування.

Для багатьох керівників підприємств, які впроваджують систему  бюджетування, однією із серйозних проблем є саме перекладення загальних, часто розмитих цілей у систему конкретних, що мають чітке кількісне вираження показників.

Таблиця 1.3.

Призначення бюджетування у взаємозв’язку з головними  цілями компанії

Головні фінансові цілі	Найбільш  імовірні значення показників	Завдання  бюджетування в компанії
Швидкозростаючий   бізнес	Ріст   обсягів   продажів у порівняльних   цінах   більше ніж на 20% у рік	Контроль  за дебіторською заборгованістю Визначення обґрунтованості розмірів й умов приваблюваних короткострокових кредитів Контроль за станом ліквідності компанії
Високорентабельний бізнес	Забезпечення   норми річного чистого прибутку в розмірі 25%	Порівняльний аналіз рентабельності (по нормі чистого прибутку) окремих видів бізнесу (продуктів, проектів) Установлення лімітів витрат і норм витрат з метою їх наступного скорочення Визначення оптимального співвідношення «ціна — обсяг продажів»
Швидкозростаюча   вартість компанії	Збільшення  вартості      акціонерного капіталу на 1 00% урік	Контроль  за прибутковістю загальних активів компанії Порівняльний аналіз динаміки маси нерозподіленого прибутку за видами бізнесу

 

Якщо однією з фінансових цілей компанії є підвищення рівня  рентабельності, то одним із способів може бути реструктуризація бізнесу. У рамках реструктуризації керівникові компанії необхідно зупинитися на виробництві найбільш прибуткових видів виробів або на наданні найбільш рентабельних послуг. Одним із завдань бюджетування стає порівняльний аналіз рентабельності. Без бюджетування неможливо розподілити всі види витрат (включаючи ті витрати, які звичайно прийнято калькулювати тільки на рівні підприємства в цілому), а не тільки деякі з них. Неможливо одержати дані про те, що дійсно вигідно випускати (з погляду підвищення рентабельності), а що — немає.

Планування та контроль рентабельності виробництва важливі  при створенні й розвитку нового напрямку бізнесу у компанії (наприклад, початок виробництва нових виробів, освоєння нових регіонів збуту й  т. п.). Порівняльний аналіз особливо необхідний, оскільки найчастіше мова знову піде про залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у вигляді банківських кредитів й інвестицій). Якщо перед компанією поставлена мета забезпечити рівень рентабельності бізнесу по нормі чистого прибутку на рівні 20—25%, то керівникові компанії необхідно зупинитися на здійсненні тих проектів або реалізації тих видів бізнесу, які забезпечать таку високу норму прибутку.

Нарешті, коли головною фінансовою метою компанії стає ріст капіталізації, вартості цієї компанії, найважливішим завданням бюджетування є контроль за станом, структурою й ефективністю використання всіх її активів. При цьому виникає необхідність порівняльного аналізу ефективності використання активів у різних сферах бізнесу компанії.

У реальній практиці такого поділу цілей не буває. Фінансові  цілі взаємозалежні один від одного. Швидкий ріст вартості компанії часто  пов'язаний з високим рівнем рентабельності її бізнесу й, навпаки, швидкий ріст обсягів продажів, як правило, супроводжується зниженням норми прибутку. Звичайно, припускають, що для поліпшення фінансового стану підприємства або фірми необхідно одночасно домагатися реалізації декількох цілей. Однак пріоритети в кожен конкретний період можуть змінюватися й відповідно змінюються завдання системи бюджетування в компанії[11].

 

 

1.3. Види бюджетів  та їх класифікація

Бюджети в широкому змісті підрозділяються на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий бюджет, що представляє собою прогноз фінансової звітності. Залежно від поставлених завдань розрізняють також бюджети:

а) генеральні й частки;

б) гнучкі й статичні.

Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства — генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету — підсумувати кошториси  й плани різних підрозділів підприємства (частки — бюджети).

Генеральний бюджет складається  із двох частин — операційного й фінансового бюджетів.

Залежно від цілей  порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються  на статичні (тверді) і гнучкі.

Статичний бюджет — бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет, статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати зрівнюються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.