Аудит персонала организации

Численность работников списочного состава ОАО «ГСК «Югория» на конец отчетного года 33 569 человек. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года она уменьшилась на 4 762 человека или 12%. Средний возраст работников составляет 39,36 лет.

По договорам с ВУЗами продолжают обучение 370 человек, со средне-профессиональными  учебными заведениями – 104.

С учетом технической и  экономической учебы, проводимой в  генеральной дирекции и филиалах, было охвачено 24 392 человека. Это показано в таблице 3.

Таблица 3

Обучение сотрудников

Численность сотрудников проходивших обучение	Показатель за 2010 год, (%)	Показатель за 2009 год, (%)
24 392	73	69

 

Прямые затраты на обучение сотрудников в 2010 году составили  около 40 млн. рублей.

В ноябре 2010 г. на заседании  Правления Общества одобрена Концепция создания Корпоративного университета ОАО «ГСК «Югория». Корпоративный университет – это новая форма подготовки персонала, которая носит не только прикладной характер, но и стратегический, связанный с бизнес-задачами. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения реализации стратегии Общества, в области формирования корпоративной культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности деятельности и инвестиций, вложенных в персонал.

Организация семинаров и  тренингов в собственных учебных  центрах Иркутского филиала позволяет оптимизировать затраты на обучение сотрудников.

В апреле 2010 г. дан старт  новому, перспективному проекту - Конкурсу кадрового резерва Общества. Целью  проведения Конкурса стало выявление  лидеров среди сотрудников Общества, которые уже добились успехов  в своей профессиональной деятельности, но стремятся достичь большего, проявить себя, выйти на новые профессиональные рубежи, реализовать свой скрытый потенциал. Конкурс проводился среди руководителей и специалистов по всем направлениям деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям: возраст, образование, стаж работы в компании, опыт управленческой деятельности. В результате проведения Конкурса более 10% участников назначены на вышестоящие должности.

Большое внимание в 2010 г. уделялось  социальной политике Общества, направленной на формирование мотивации работников, удовлетворение социальных потребностей и более эффективное использование трудового потенциала.

Реализация социальной политики в Обществе проходит в рамках Коллективного договора ОАО «ГСК «Югория».

Для помощи работникам в  решении социальных проблем Обществом  выделяются займы и выдаются поручительства. В течение 2010 г. займы выданы 261 работнику Общества на сумму 30,96 млн. руб., поручительства – 142 работникам на общую сумму 34,7 млн. руб.

В пределах средств, установленных  бюджетами филиалов и генеральной дирекции, производится приобретение путевок для работников и членов их семей, путевок в детские оздоровительные лагеря. Сумма средств для реализации данного направления в 2010 г. составила 21,7 млн. рублей, 1 044 работника и членов их семей прошли оздоровление, 1 178 детей отдохнуло в летних оздоровительных лагерях.

Работникам оплачиваются услуги амбулаторно-поликлинической  или стационарной помощи (полностью  или частично), затраты Общества по данному направлению в 2010 г. составили 3,7 млн. рублей.

Для поддержания работников после выхода на пенсию в Обществе действует договор на негосударственное пенсионное обеспечение с НПФ. Выплаты по договору о негосударственном пенсионном обеспечении в 2010 г. составили 302 млн. рублей. В 2010 г. оформлены около 700 договоров  на негосударственное пенсионное обеспечение.

В основе мотивации персонала  к высокопроизводительному и  качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей. С целью усиления моральной заинтересованности работников в Обществе действуют Положения - «О Почетной грамоте ОАО «ГСК «Югория», «О благодарности генерального директора ОАО «ГСК «Югория» и «О Почетном знаке «Заслуженный работник  ОАО «ГСК «Югория»

Помимо вышеперечисленных  наград в каждом филиале работников награждали своими Почетными грамотами  и благодарностями, а также Почетными грамотами и благодарностями органов исполнительной власти. Награждены Почетной грамотой филиалов 1091 работник, объявлена благодарность директоров филиалов – 777, Почетной грамотой органов исполнительной власти награждено 130 сотрудников, объявлена благодарность – 92 работникам.

Всего в 2010 г. около 2 400 сотрудников  отмечены различными наградами, т.е. 7,1% от всех работающих.

Оценка производительности ОАО «ГСК «Югория» в  России по Иркутской области не производится. Рассмотрим, как это могло бы осуществляться.

Учитывая специфику деятельности организации, в качестве показателя производительности труда уместно  было бы рассматривать показатели не выработки, а трудоемкости.

Трудоемкость представляет собой сумму затрат живого труда  на производство единицы работ. Для определения трудоемкости единицы работ трудозатраты, измеренные в человеко-часах или норма-часах, делятся на объем работ, выполненных за определенный период формула (6).

      (6)

В заключение рассмотрим факторы, влияющие на трудоемкость выполняемых работ. Учитывая данные факторы, можно значительно снизить трудоемкость работ, а значит повысить производительность.

1. Прежде всего, должно  предусматриваться применение на  предприятии совершенных технологических процессов и широкая механизация труда. Для этого должны быть использованы наиболее рациональные приемы  и научные достижения в технологии и методах обработки.

2. Должна быть предусмотрена  рациональная организация и обеспечение всем необходимым для трудового процесса каждого рабочего места в соответствии с требованиями эргономики: – оборудование, инвентарь, производственная мебель, тара, стеллажи расположены в таком порядке, чтобы не создавать стесненных условий работы и не вызывать лишних затрат времени на хождение и поиски;

3. Условия труда и быта работников  страхового предприятия оказывают большое влияние на уровень производительности труда. Такие факторы, как температура и чистота воздуха, уровень шума, освещенность в кабинете, чистота в порядок на рабочих местах, значительно влияют на работоспособность человека. В совокупности эти факторы составляют культуру производства. При высокой культуре производства повышается производительность труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что самым приемлемым показателем производительности труда для ОАО «ГСК «Югория» является трудоемкость выполняемых работ. Выполняя расчеты трудоемкости, можно прогнозировать трудозатраты на выполнение определенного объема работ, а значит, прогнозировать необходимую численность работников.

2.3. Предложения  по повышению эффективности использования кадрового состава

 

Повышение эффективности использования  трудовых ресурсов приводит к росту производительности труда, экономии фонда заработной платы и сокращению персонала. Экономия материалов (помимо уменьшения себестоимости) дает возможность сократить производственные запасы и повысить оборачиваемость оборотных средств. Интенсификация использования оборудования позволяет развивать производство за счет освободившихся производственных мощностей.

 Известный отечественный специалист  в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом  участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы.

2. Отдел управления персоналом  разрабатывает и реализует программу  развития персонала.

3. Структура отдела управления  персоналом определяется его  задачами и функциями, а не  только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления  персоналом складываются из двух  частей: оклада и процента от  прибыли, которую приносят вновь  принятые работники.

5. Работники отдела управления  персоналом имеют и получают  профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления персоналом  осуществляет две базовые функции:  оформление трудовых отношений  и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел инициирует проведение  аудита кадровой работы как  минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во главе данного  направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом  формулирует и использует постоянно  обновляемую систему мотивации  труда.

10. Отдел проводит работу по  моделированию рабочих мест, с  определением трудовых функций на рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом  инициирует и производит совместно  с линейными менеджерами ежегодную  оценку персонала и проводит  ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления персоналом  использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно  определить подходящего человека  для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства  предприятия на то, что на предприятии  предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв).

Самая главная задача, стоящая как  перед руководством предприятия, так  и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия  и стратегии кадровой работы. При  выполнении этого условия отдел  управления персоналом сможет создать  план действий, а руководство будет  лучше представлять те сложности  и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует  наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга  персонала на постоянной основе, что  поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование  труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи, с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Устранение «разрыва» между  стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала.