Анализ стратегии ПСФ «Альтаир» с учетом концепции долгосрочных и краткосрочных выгод

- проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

- обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

- анализ данных и информации;

- понимание значимости подходящих статистических методов;

- принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Каждая организация тесно  связана со своими поставщиками, поэтому  целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях  дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется  в таких действиях организации, как:

- определение и выбор ключевых поставщиков;

- установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

- создание простых и открытых взаимосвязей;

- инициирование совместного совершенствования продукции и процессов;

- совместное однозначное определение потребностей потребителей;

- обмен информацией и планами на будущее;

- признание достижений поставщиков.

Практика показывает, что  квалифицированное использование  методологии TQM обеспечивает организации  огромные преимущества. Они проявляются:

- в росте степени удовлетворенности клиентов продукцией;

- повышении качества и конкурентоспособности продукции;

- увеличении производительности труда;

- внедрении новейших достижений НТП;

- повышении качества управленческих решений;

- улучшении имиджа и репутации фирмы;

- обеспечении экономической устойчивости фирмы и рационального использования ресурсов;

- увеличении прибыли [3, с.121].

 

1.3. Краткосрочные и долгосрочные выгоды всеобщего                      управления качеством

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные  выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего  управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.   

Всеобщее  управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и  удовлетворения выполненной работой  с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо  того, чтобы скрывать ошибки от руководства  или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами  и, с другой стороны, позволяющий  им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. ВУК даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников [2, с.48].

Всеобщее  управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки ВУК — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль». 

2. Анализ стратегии ПСФ «Альтаир»

с учетом концепции долгосрочных и краткосрочных выгод

2.1. Краткая характеристика  предприятия

Проектно-строительная фирма «Альтаир» успешно работает на рынке строительства с 2002 года. За это время в  компании сформировалось несколько направлений деятельности, взаимно дополняющих друг друга.

Юридический адрес предприятия: г. Набережные Челны, ЗЯБ, ул. Низаметдинова, дом 8.

Органами управления предприятия  являются:

- общее собрание участников;

- директор;

- ревизионная комиссия.

Структура органов управления представлена на рисунке 2.1.1.:

 

 

 

Рис. 2.1.1. Структура органов управления

Организационная структура  ПСФ «Альтаир» включает в себя помимо управляющих и контрольных органов также бухгалтерию. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.2.:

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1.2. Организационная структура предприятия

Деятельность предприятия  регламентируется Учредительным договором  и Уставом. Учёт, отчётность и документооборот  Общества организуется в соответствии с действующим законодательством. Работа ревизионной комиссии регламентируется положением о ревизионной комиссии, утверждаемым Собранием.

ПСФ «Альтаир» занимается строительством и реконструкцией объектов промышленного и гражданского назначения: офисов, ангаров, гаражей, складов, павильонов, киосков, навесов, а  также благоустройством прилегающих территорий.

Проектная группа ПСФ «Альтаир» занимается проектированием коттеджей, частных домов, производственных и административных зданий, разработкой генпланов. Предприятием используется объёмное компьютерное моделирование, современные компьютерные программы, позволяющие совершить прогулку по будущему дому или офису.

Дизайн-бюро «Альтаир» разрабатывает дизайн-проекты  интерьеров кафе, офисов и квартир с высокой степенью детализации, которые воплощаются нашими специалистами в точном соответствии с проектом.

В  мастерской изготавливается мебель для созданных интерьеров, воспроизводство предметов старины и создание декоративного антуража.

Т.о. общество осуществляет следующие виды деятельности:

- торговую и торгово-закупочную деятельность;

- обслуживание и ремонт;

- сметно-проектные и конструкторские работы;

- строительно-монтажные работы, и др.

2.2. Цели организации

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают  свои цели:

1. Доходы организации:

– Прибыльность;

– Положение на рынке;

– Производительность;

– Финансовые ресурсы.

2. Работа с клиентами:

– Работа с покупателями.

3. Работа с сотрудниками:

– Человеческие ресурсы.

4. Социальная ответственность:

– Оказание помощи обществу (благотворительные акции).

Рассмотрим цели предприятия  ПСФ «Альтаир» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные предприятием в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели предприятия только в сфере ее доходов.

1. Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности предприятия на 10% к 2017 г. Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 3 млн. в год к 2015 г.

Увеличение рентабельности продукции на 20% к 2014 г. Увеличение рентабельности ОПФ на 40% к 2014 г. Увеличение рентабельности вложений в организацию на 30% к 2015 г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции  до 3 млн. руб. к 2013 г.

Увеличение прибыли от внереализационных операций на 5% к 2012 г. Снижение издержек на 10% к 2013 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2016 г. Среднесрочные цели: Стимулирование продаж.

Увеличение объема продаж на 12% к 2016 г. Краткосрочные цели: Усиление рекламы.

Расширение рынков сбыта.

3. Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 20% к 2017 г. Среднесрочные цели: Увеличение количества произведенной продукции на 1 работника за 8-часовой рабочий день до 1 ед. к 2016 г. Краткосрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих.

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Сохранение финансовой устойчивости предприятия. Среднесрочные цели: Накопление резервного фонда для обновления транспортных средств.

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала предприятия на 15% к 2014 г. Таким образом, предприятие ПСФ «Альтаир» установило цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

2.3. Стратегии предприятия

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

В самом общем плане  различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного  роста. Эту стратегию применяют  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией.

Предприятие ПСФ «Альтаир» придерживается «Стратегии ограниченного роста», так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия «Стратегия развития рынка», относящаяся к группе «Стратегии концентрированного роста», потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Проанализируем силу отрасли  обслуживания населения, в которой действует предприятие ПСФ «Альтаир» по основным экономическим показателям:

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых  работает предприятие ПСФ «Альтаир» высокие. Продукция пользуется большим спросом на рынке.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько  ниже среднего уровня, что ведет  за собой незначительный приток капитала в отрасль.

3. Размеры  рынка.

Предприятие из-за небольших размеров рынка постоянно  стремится расширить свои позиции  на рынке.

4. Технологические  изменения. 

Технологические изменения в отрасли практически  не осуществляются.

5. Масштабы  конкуренции. 

Уровень конкуренции в отрасли относительно невысокий.

Реализация стратегического  плана и его оценка

После стратегического  планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы  контролировать и управлять процессом  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей  руководители должны разрабатывать  подробные планы, программы, проекты  и бюджеты.

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными, оно разрабатывает  и краткосрочные планы, согласующиеся  с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Рыночные  отношения негативно отразились на хозяйственной деятельности предприятия. В первую очередь пострадала система  сбыта – плановый механизм реализации сменился рыночным (объемы реализации стали во многом зависеть от рыночной конъюнктуры).

При реализации выбранной предприятием стратегии  степень риска минимальная. Организация  обладает достаточными ресурсами, и  реализация стратегии является для  предприятия выгодной, так как  она обеспечивает лучший способ вложения денежных средств в расширение рынков сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

 

 По  мере насыщения рынка конкурентная борьба за потребителя усиливается, при этом в многократно возрастает роль неценовых форм конкуренции  и в первую очередь конкуренции  по качеству, следовательно, повышение качества рассматривается как один из наиболее важных путей повышения конкурентоспособности, достижения конкурентных преимуществ предприятия, что способствует повышению экономической эффективности.