Управление конфликтами на предприятии (на примере Ульяновского отдела рабочего снабжения)

Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляют «сами собой». Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, то есть последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Методику  преодоления конфликта путем  решения обострившейся проблемы можно представить так как  показано на рисунке 2.

Рисунок 2 –  Методика преодоления конфликта

Следует подчеркнуть  еще раз важность точного определения  проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противоречия. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка  конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные - зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные - от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

2.4 Способы преодоления конфликтной  ситуации

Есть три  основных способа, применяемых руководителем  для преодоления конфликтной ситуации:

1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности 
   цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ при 
   чин конфликта с целью показать его несерьезность;
2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответст 
   венности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить 
   другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй 
   участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.
3. Организационные мероприятия. Создание так называемого « организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за сложный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Позиция руководителя.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции занимаемой руководителем, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастание конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Посредники  в конфликтах. В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при разрешении конфликтов макроуровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт, там где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно. К личности посредника предъявляются очень высокие требования. В идеале он должен обладать международным авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически нейтральным ипрофессионально компетентным, обладать высоким интеллектом. Рассмотрим функции посредников: во-первых он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними; во-вторых действуя как нейтральное лицо, посредник должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода переговоров; в-третьих, на раздельных встречах посредник побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим конфликтологом (посредником); в-четвертых, посредник стремиться найти решения, которые удовлетворили бы общественное мнение, складывающееся вокруг конфликта; в-пятых, если трудовой спор представляется неразрешимым, посредник может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу забастовке или локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего договора, создать согласительный комитет для изучения фактологии конфликта, предложить, в крайнем случае, услуги арбитража.

2.5 Эмоциональная сторона конфликта

Люди, для  которых конфликты в радость, встречаются намного реже тех, для которых конфликт связан с тяжелыми эмоциональными переживаниями. Сказанное относится не ко сем конфликтам. Так, например, соревнования, которые тоже считаются «близкими родственниками» конфликтов, связанные, скорее, с радостными переживаниями. А диспуты больше наполнены познавательными чувствами и мотивами, облегчающими получение новых знаний и результатов. Тем не менее очевидно, что для измерения эмоциональной составляющей конфликта можно выделить еще одну координату, полюсами которой будут, с одной стороны, избыточность эмоциональных переживаний, а с другой - полный рациональный контроль и относительная свобода от эмоциональных переживаний.

Наблюдения  показывают, что, зарождаясь при незначительном эмоциональном наполнении, конфликт постепенно «притягивает» к себе отрицательные эмоциональные переживания. Хронически повторяющиеся инциденты ведут к потере рациональных ориентиров, а рациональную вначале причину конфликта замещает эмоциональная. Конфликт может перерасти в чисто эмоциональный, когда оппонентам уже совершенно не важны рациональные аргументы. Эмоциональные конфликты - самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логической составляющей. Даже распоряжение предметом конфликта теряет смысл для оппонентов. Поэтому выходов из эмоционального конфликта только два:

1. Разъединение оппонентов.
2. Значительная трансформация мотивации оппонентов, которая может 
   зан<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt; l