Управление бизнес процессами на предприятии

Сложный технологический процесс разбивается на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.

Начальный (первичный) вход - главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.

Вторичный вход - вход, не являющийся главным для субпроцесса, носящий вспомогательный или информационный характер. Правилом является множественность вспомогательных входов.

Выход - главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Он, как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может быть и побочным входом.

Вторичный выход - выход, имеющий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может быть как главным, так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс. Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко согласовывались между собой.

Исполнитель - должностное лицо, которое участвует в процессе.

Действие  - определенное действие исполнителя, участвующего в процессе, приводящее к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации) и, в конечном итоге, формирующее выход субпроцесса.

Информация  - поля регистров и (или) документы, которые формируются в результате действий исполнителей.

В свою очередь каждый субпроцесс может разбиваться на субпроцессы низшего порядка. Подробность, или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества структурных подразделений и сотрудников, участвующих в процессе.

Субпроцесс самого низшего порядка представляет собой совокупность элементов в их минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход,

какие-либо вторичные входы, один исполнитель и совокупность его действий, приводящих к формированию выхода.

В качестве примера ниже представлены итерации брокерской сделки:

- заключение агентского соглашения;

- перечисление клиентом денежных средств брокеру;

- формирование поручения на сделку;

- заключение брокером сделки;

- подтверждение сделки контрагенту и клиенту;

- подготовка и заключение договора по сделке;

- перерегистрация собственности на ценные бумаги;

- оплата ценных бумаг;

- представление отчета клиенту.

Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов в организации  может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделять внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты.

Технологическая карта процесса является одним из самых важных средств реинжиниринга. Карта позволяет связывать все части процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а также разрабатывать альтернативные варианты процесса.

Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии. Сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно использовать алгоритмические схемы (по существу - должностные инструкции).

Документирование  процессов является обязательным условием проведения реинжиниринга, причем все внутренние документы процессов должны реально использоваться, а не только существовать формально. При этом должна быть зафиксирована структура компании, разработаны положения об управлениях и отделах внутри управлений (названия структурных подразделений - внутреннее дело каждого, предприятия).

Такие положения должны определять цели, задачи и функции структурных  подразделений, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями; описывать порядок руководства  и полномочия руководителя, права  и обязанности сотрудников подразделения. Должны быть также определены исполнительные органы и центры принятия решений. Важное место занимает проблема распределения  полномочий среди руководителей  компаний.

Следующий этап описания процессов - разработка инструкций для исполнителей на основе технологической карты. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом, весь процесс разделяется между исполнителями, что фиксируется в должностных инструкциях[9, 48 с].

 

5 Практика применения

5.1 Краткий анализ и описание объекта управления

 

Российская  компания ES (до 1997 года E Software) основана в 2002 г. студентом 2 курса ЖАТ и на сегодняшний день является одним из ведущих российских разработчиков технологий прикладного программного обеспечения для Teamcenter.

Компания ES обладает широким спектром собственных  технологий в сфере разработки ПО для системы Teamcenter и на их основе создает различные программные продукты. Разработка технологий и программных продуктов ES производится в Москве.

 

5.1.1 Основные характеристики объекта управления

 

В настоящее время в компании ES работают лучшие специалисты по системе  Teamcenter.

Офис  компании ES находится в Москве. Продукты и решения компании ES доступны во многих странах мира благодаря собственной  сети партнёров и представителей.

За  годы работы компании инвестиции в  разработку составили более 500 человеко-лет.

Наиболее  известные продукты ES:

- Easy Teamcenter – модификация TeamCenter с более дружественным интерфейсом пользователя;

- ELOIZ – программный пакет для Teamcenter, в который вошли десятки дополнительных утилит, улучшений, шаблонов;

По  данным исследований ES, ежегодно около 10000 частных пользователей и сотни  организаций пользуются программными продуктами компании. Ежегодная экономия от использования продуктов и  технологий ES в мире составляет около 100 тыс. человеко-часов или 10 млн. долларов США.

Непревзойденное качество продуктов ES является результатом  научных исследований, которые компания ведет со дня своего основания. Благодаря  высокому качеству, широкой функциональности и простоте эксплуатации продукты компании ES признаны во многих странах мира[11, 88 с].

 

5.1.2 Организационная структура компании

 

Рис. 5.1 Организационная структура

 

5.2 Основные характеристики информационной системы управления объектом

5.2.1 Функциональная структура системы

 

Рис. 5.2 Функциональная структура

 

5.2.2 Структура и характеристика видов обеспечения

 

Информационная  система является основным элементом  информационного менеджмента. Из определения  информационной системы вытекают следующие  ее функции: сбор, хранение, обработка, поиск, выдача информации, необходимой  в процессе принятия решений.

На  рисунке 5.3 показаны основные процессы, протекающие в информационной системе. Информационная система немыслима без персонала, взаимодействующего с компьютерами и телекоммуникациями. В этом смысле персонал — это неотъемлемый и, более того, основной элемент информационного менеджмента.

Рис. 5.3. Процессы в информационной системе

В качестве технологической среды  информационной системы можно рассматривать  виды обеспечения, приведенные на рис. 5.4

Рис. 5.4. Обеспечения информационной системы (технологическая среда информационной системы)

 

Заключение

 

В данной работе были успешно решены поставленные задачи:

Первое, что необходимо отметить –  важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для небольшой  компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним - тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности.

Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат  из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень сложно, поэтому  на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному  менеджементу, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации  подлежат только те процессы, которые  сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать  разные варианты и выбирать оптимальный  – это другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект – характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации  бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) – управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, – для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление – это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.

Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки  зрения двух простейших факторов: «простота  деятельности» и «повторяемость деятельности». Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:

1 простая и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 1);

2 простая и повторяющаяся деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму) – квадрант 2;

3 сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 3);

4 сложная повторяющаяся деятельность (квадрант 4).

Анализ типов деятельности предприятий.

Применение такой простой типологии  приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень часто  не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от типа деятельности мы должны применять и различные  технологии управления. В противном  случае мы можем не получить желаемого  и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем  управлять тем или иным видом  деятельности правильным с точки  зрения теории, но неэффективным с  точки зрения практики способом.

Для того чтобы потом с горечью  не вспоминать поговорку: «Хотели как  лучше – получилось как всегда», - необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные определения. Итак, часть деятельности называется:

Задача – если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);

Функция – если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т.е.. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);

Проект – если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);

Процесс – это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему  управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная  деятельность или задачи – не имеет  смысла. Так как в данном случае процессная система будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество конечного продукта(ов). И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.