Совершенствование процесса производства сортового проката из легированной стали повышенной обрабатываемости путем применения FMEA-анализ

Цель методики:

Обеспечить объективное принятие решения в процессе оценки ситуации, при анализе проблемы и определении наиболее вероятной причины, а также при выборе лучшего варианта решения путем выявления и ранжирования всех факторов, имеющих решающее значение.

Суть методики:

Методика Кепнера–Трего (Kepner–Tregoe Technique) – это специальный, хорошо оглаженный, синхронизированный и документируемый анализ основной причины и метод принятия решений.

Это сознательный, пошаговый подход к систематическому решению проблем, принятию рациональных решений и анализу потенциальных рисков и возможностей. Он помогает максимизировать навыки критического мышления, систематически организовывать и выстраивать по приоритетности информацию, ставить задачи, оценивать альтернативы и анализировать последствия.

План действий:

1 сформировать команду для решения проблемы и обучить ее в ходе ознакомления с симптомами проблемы;

2 подготовить формулировку решения и определить уровень принятия;

3 установить стратегические требования (обязательные), оперативные задачи (желательные), а также ограничения (пределы);

4 разработать и оценить альтернативы. Альтернативы, не отвечающие критериям «обязательности», отвергаются. Две или три альтернативы, набравшие максимальное число баллов, считаются лучшими;

5 оценить риски для каждой выбранной альтернативы и сделать окончательный выбор, отдав предпочтение альтернативе с минимальным риском.

Результат:

Объективное принятие решения.

Достоинства:

Системность в анализе различных обстоятельств и факторов, связанных с проблемой при поиске основной причины.

Недостатки:

Требование к подробной диагностике обстоятельств, сопутствующих проблеме, и детальной информации об исследуемом объекте [19].

 

2.12 Метод «Бритва Оккама»

 

Метод «бритва Оккама» может помочь как группам, так и отдельным сотрудникам боле четко определить проблемы. Его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь. Эта рубрика представляет собой так называемые уроки на одном листе, где в сжатом виде изложены цель, суть, план действий, результат, достоинства и недостатки того или иного метода [21]. Самое главное следствие из «бритвы Оккама»: если какое-то событие можно объяснить глупостью, то не надо искать в нем злой умысел. Метод может помочь как группам, так и отдельным сотрудникам более четко определить проблемы. Он состоит из четырех шагов.

Шаг 1. Группа проводит мозговой штурм по выдвижению проблем предприятия, которые, по их мнению, существуют, создают помехи в деятельности и их необходимо решать. Выдвижение идей может происходить при использовании любых, наиболее удобных для группы методов мозгового штурма. Этот шаг не нужен, когда проблема формулируется с самого начала, это касается в основном целевых групп или групп в подразделениях.

Шаг 2. Далее необходимо выбрать из большого списка идей, полученных в результате мозгового штурма, те, над которыми группа хотела бы работать. Существуют два метода, которые позволяют достичь подходящего результата, не рассматривая каждую идею во всех подробностях: анализ темы и четыре директивы. Анализ темы заключается в простой перегруппировке высказанных в ходе мозгового штурма идей по общим категориям и темам. Четыре директивы заключается в ответе на следующие вопросы по каждой формулировке проблемы: Может ли проблемы быть решенной в нашей организации непосредственно? Возможно ли что-либо сделать по проблеме за приемлемый период времени? Можем ли мы собрать информацию по проблеме? Мы действительно хотим решить проблему?

Шаг 3. При формулировании проблемы необходимо уделить достаточно внимания точному определению проблемы. Этот шаг важен для всех типов групп, занимающихся решением проблем. Его рекомендуется применять и в целевых группах, и в группах подразделений, т.к. поставленная перед ними проблема могла быть сформулирована недостаточно точно.

Шаг 4. На данном шаге группа должна серьезно обсудить вопрос: стоит ли тратить время на рассмотрение данной проблемы. Если проблема, а также предполагаемые результаты ее решение не представляют особой ценности для организации, группа может прекратить ее дальнейшее обсуждение. Если же группа решила, что проблема заслуживает все же дальнейшего рассмотрения, то ее полная формулировка должна быть написана на большом листе бумаги, которая вывешивается во время каждого собрания, чтобы служить постоянным напоминанием группе о точности цели ее работы [20].

 

2.13 Методика «ХАНСЭЙ»

 

Методику разработал Тайити Оно (Япония), 1978г.

Методика применяется для обеспечения конкурентных преимуществ различных процессов, которые позволяют создавать или совершенствовать продукцию.

Фундаментальная основа философии Toyota – в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии, а принцип стать обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансэй) и непрерывного совершенствования (кайдзэн) – один из 14 принципов TPS. Этот принцип не случайно венчает вершину пути Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

Обозначение термина хансэй средствами японской графики выглядит следующим образом: jxit (ЙА/£И) – в транскрипции «официальной ромадзи» – hansei, что дословно означает: самопроверка, размышление, самоанализ, самооценка, самонаблюдение, самокритика, обдумывание.

Хан – в сочетаниях, обратное движение, действие в ответ.

Сэй (it) – в сочетаниях, вдумываться, проверять себя, обдумывать свое поведение. Очень непросто оценить значение хансэй. ХАНСЭЙ – это не просто часть философии Toyota, это концепция, которую Toyota использует в качестве практического инструмента совершенствования. ХАНСЭЙ – это инкубатор для изменения всего процесса от начала до конца, стремление преодолеть слабости и недостатки. Отчасти это объясняет, почему в компании Toyota редко говорят об успехах. Гораздо чаще говорят о недостатках. В Toyota, даже если вы успешно справились со своей работой, проводится хансэйкай (заседание для размышлений). ХАНСЭЙ на самом деле куда глубже, чем просто размышление, самоанализ.  

ХАНСЭЙ – это часть японской культуры, отличие которой от культуры других народов закладывается с детства. В Японии родители иногда говорят детям: «Пожалуйста, займись хансэй». Это значит, что ребенок плохо себя вел. Традиционная японская концепция хансэй представляет собой неустанное размышление о процессе разработки продукции и предполагает сожаление и открытое признание своих промахов. Когда человек совершает ошибку, он учится на этой ошибке и на необходимости доложить о ней. Руководитель смотрит не только на ошибку, которую совершил сотрудник, но и на его размышления о ней. Разумеется, ему дадут совет, но гораздо большему можно научиться, когда готовишься к такой встрече. Возможность представить свою работу на рассмотрение руководству является частью обучения на рабочем месте.

Цель методики:

Совершенствование деятельности организации путем выявления упущений, открытого признания собственных ошибок и планирования путей их предупреждения в процессе дальнейшей работы. При этом появляется вера, что вы никогда не повторите свою ошибку.

Суть методики:

ХАНСЭЙ – это один из элементов производственной системы Toyota (TPS), согласно которому необходимо признавать собственные ошибки и планировать улучшения.

ХАНСЭЙ – это процесс самоанализа, который позволяет постоянно совершенствовать себя, становиться лучше.

План действий:

Благодаря принципу Гэнти гэмбуцу сотрудники организации могут, рассмотрев ситуацию, увидеть недостатки производственного процесса и применить ХАНСЭЙ (размышление).

При этом сотрудники должны:

1 признать, что существует разрыв между ожиданиями и достижениями, и быть открытыми для обратной связи;

2 добровольно взять на себя личную ответственность и испытывать глубокое сожаление за упущения в работе;

3 совместно с коллективом разработать конкретный план действий по предупреждению повторения ошибок в будущем.

Результат:

Повышение эффективности производства и обеспечение конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Достоинства:

ХАНСЭЙ – это ориентация на людей. Подход ХАНСЭЙ позволяет немедленно учитывать и исправлять свои ошибки и упущения в регулярно повторяющихся и непродолжительных циклах разработки продукции.

Недостатки:

Недостаток ХАНСЭЙ – это обратная сторона достоинства подхода. Обращая основное внимание на недостатки и упущения, в японских компаниях не указывают на то, что сделано хорошо. При применении данного подхода в компаниях других стран руководству необходимо также подчеркивать и достигнутые успехи сотрудников [22].

 

2.14 Метод попарных сравнений

 

Метод разработал Луис Терстоун (США), 1927г.

Метод широко используется в экспертных оценках при необходимости расставлять приоритеты в процессе какой-либо деятельности или ранжирования различных объектов.

Цель метода:

Получение согласованной информации высокой степени достоверности от группы экспертов для принятия решения.

Суть метода:

Метод попарных сравнений (paired comparison method) – один из методов изучения предпочтений, при котором эксперт (респондент) должен из всех возможных попарных сочетаний объектов, предложенных ему, выбрать самый предпочтительный по заданному основанию (критерию).

План действий:

1 составить список сравниваемых  объектов;

2 подготовить бланк в  виде таблицы, перечислив в нём все объекты в одном и том же порядке дважды (как заголовки строк и столбцов);

3 заполнить бланк (матрицу  попарного сравнения), сравнивая  все пары объектов из намеченного  списка по заданному основанию, указывая каждый раз на пересечение строки и столбца наиболее предпочтительный объект;

4 подсчитать число предпочтений  по каждому объекту;

5 проранжировать объекты  в соответствии с итоговым  числом их появления в матрице и выдать рекомендации.

Результат:

Построение матрицы попарных сравнений, в которой итоговое число предпочтений по каждой строке позволяет проранжировать все объекты и выдать рекомендации.

 Достоинства:

1 простота осуществления  процедур, не требующая какого-либо  трудоёмкого обучения экспертов;

2 результат попарного сравнения наиболее точно отражает субъективное предпочтение, поскольку на выбор здесь накладываются наименьшие ограничения, и метод не навязывает эксперту априорных условий относительно транзитивности предпочтений.

Недостатки:

1 чрезмерная субъективность  оценок;

2 трудоёмкость процедуры с увеличением количества объектов, так как при этом резко возрастает количество пар [24].

 

 

 

 

2.15 Метод «FMEA-анализ»

 

Другие названия метода: «Анализ характера и последствий отказов», «Анализ видов и последствий потенциальных дефектов».

Метод применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции и процессов.

Метод FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – «Анализ характера и последствий отказов» появился в США в середине шестидесятых годов и был использован впервые при разработке проекта космического корабля «Аполлон», а затем в медицине и ядерной технике. В 80-е годы метод получил дальнейшее развитие под названием FMEA и нашел применение также в автомобильной и других отраслях промышленного производства США, а затем в Европе и Японии.

FMEA-анализ один из наиболее эффективных методов аналитической оценки результатов конструкторской деятельности, процессов (в том числе и испытаний) на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее создание и подготовка к производству.

Прогнозирование дефектов и предупреждение их появления на этапе создания новой техники на основе теории проб и ошибок является важнейшей задачей этого метода.

Цель метода:

Повысить качество и обеспечить устойчивое, эффективное производство конкурентоспособной продукции и процессов за счет предотвращения появления дефектов (отказов) или уменьшения негативных последствий от них.

Суть метода:

FMEA - систематизированная совокупность мероприятий, позволяющих:

1 выявить потенциальные  дефекты и варианты отказов, которые могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;

2 определить основные  причины их появления и возможные  последствия;

3 выработать действия  по устранению этих причин  или предотвращению возможных  последствий.

План действий:

1 распознавание и оценка потенциальных дефектов и (или) отказов продукции или процесса и их последствий;