Совершенствование процесса производства сортового проката из легированной стали повышенной обрабатываемости путем применения FMEA-анализ

Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу «Пять почему?», следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н. э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип «Пять почему?», который получил популярность в 70-х годах ХХ в. благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакиши Тойода. Цифра «пять» условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т. е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Процесс выявления, анализа и уяснения причин, является ключевым в структурировании проблемы и переходу к корректирующим действиям.

Для получения полной и точной информации необходимо правильно формулировать вопросы.

Принцип «Пять почему?» может быть использован как самостоятельно, так и в качестве составной части различных методов решения широкого круга задач и проблем в различных областях повседневной жизни и деятельности.

Принцип «Пять почему?» наиболее полезен при решении проблем, связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями.

Данный подход не всегда направляет исследователей по пути, способствующему установлению причины проблем, поскольку не имеет встроенных экспертных знаний и обычно обеспечивает только получение мнений о том, почему существует проблема.

Поскольку задать вопрос «Почему?» просто, людям нравится использование приема «Пять почему?». Однако просто задавая вопрос «Почему?», вы не получите того, что выше ваших знаний. «Сложные проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали». (А. Эйнштейн).

Для выполнения работ и получения эффективных решений целесообразно использовать компьютер со встроенной базой знаний.

 

Достоинства метода:

1. один из простейших инструментов;
2. помогает установить первопричину проблемы;
3. определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

Недостатки метода:

1. решение только простых задач;
2. не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам [18].

 

2.8  Метод проб и ошибок

 

Другие названия метода: «Метод перебора вариантов», «Метод тыка»

Термин введён Томасом Алва Эдисон (США), 1879г.

Метод применяется в любой ситуации при разработке идей для решения, как правило, несложных задач.

Цель метода – решить проблему (задачу).

Суть метода:

Метод проб и ошибок (МПиО) – инструмент, позволяющий решать проблему (задачу) путем бессистемного перебора возможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему, направлений до тех пор, пока не появится приемлемый. С формальной точки зрения, МПиО оперирует случайностью, но и случайность закономерная приводит к новым решениям.

План действий:

Процесс поиска решения проблемы состоит из последовательной цепочки мысленного перебора вариантов идей и их физических воплощений: «идея – проба – ошибка», «новая идея – проба - ошибка» и т. д.

Результат:

Простые задачи могут быть решены этим методом после перебора 10-15 вариантов, сложные – требуют сотен и тысяч «проб».

Достоинства метода:

 1 при выдвижении идей, как правило, ориентируются на собственный опыт, знания;

2 достаточно эффективен, когда речь идет о переборе десяти-двадцати вариантов.

Недостатки метода:

1 затрудняют постановку задач;

2 медленное генерирование новых идей;

3 большая трудоемкость;

4 каждый поиск решения проблемы (задачи) связан с затратами времени, сил, средств, которые далеко не всегда соответствуют уровню полученного в конце концов решения;

5 отсутствие защиты от психологической инерции (выдвижение идей тривиальных, обыденных, неоригинальных);

6 метод экономически не целесообразен, так как на решение проблемы уходит много времени и средств [18].

 

2.9 Методика «8D»

 

Одна из основополагающих идей философии всеобщего руководства качеством заключается в необходимости постоянного поиска проблем и эффективного их разрешения.

Одним из современных признанных путей разрешения проблем, связанных с качеством в производственном процессе, является «Методика 8D», успешно применяемая иностранными компаниями и определяемая руководством компании Ford, как – дисциплинированный (упорядоченный) процесс, который направлен на разрешение проблем методологическим и аналитическим путем. Наименование каждого шага методики начинается с буквы D, что означает discipline (дисциплина). Каждая из восьми дисциплин имеет свои входные и выходные информационные потоки [8].

Правительство США впервые использовало процесс, подобный 8D во время второй мировой войны, его называли Военным стандартом MiL-STD-1520 (Корректирующие действия и действия с несоответствующими материалами). Компания Ford Motor впервые задокументировала методику в 1987 году в виде руководства под названием «Командное ориентированное решение проблем». Это руководство было написано по просьбе высшего руководства  автомобилестроительной компании Power Train, которое сталкивалось с растущим разочарованием из-за проблем, которые повторялись из года в год [29].

Принято считать, что «Методика 8D» – это высокоэффективное средство для отыскания коренных причин (root causes) несоответствий и применения корректирующих мероприятий. Еще одной причиной, по которой данная методика заслужила уважение и признана основой для применения во многих известных компаниях, является проведение досконального изучения системы, в которой возникло несоответствие и предотвращение возникновения подобного явления в будущем [8].

Шаги методики 8D:

• D0. Подготовьте и создайте осведомленность.
• D1. Создайте группу.
• D2. Опишите проблему.
• D3. Определите временные мероприятия.
• D4. Определите коренную причины.
• D5. Выберите и проконтролируйте корректирующие меры.
• D6. Внедрите и утвердите постоянные корректирующие меры.
• D7. Предотвратите повторение проблемы.
• D8. Поздравьте группу. Признайте коллективные усилия вашей группы. Объявите о своих достижениях. Поделитесь вашими знаниями и полученной информацией с другими отделами организации.

 

 

Преимущества методики 8D:

1. эффективный подход для определения основной причины, принятия соответствующих действий и внедрения постоянных корректирующих мер;
2. помогает исследовать систему контроля, которая привела к упущению проблемы. Момент упущения исследуется с целью улучшить способность системы контроля обнаруживать сбой или причину при повторном возникновении;
3. цикл предотвращения исследует системы, которые привели к возникновению условий для появления сбоя и причинного механизма.

Ограничения методики 8D, недостатки:

1. тренинг 8D может быть трудоемким и непростым в реализации;

2 требует обучения в процессе решения проблем 8D, а также инструменты для сбора данных и анализа: такие, как диаграммы Парето, диаграммы причинно-следственных связей, и схемы процесса и т.д. [27].

 

2.10 Метод «Гэнти Гэмбуцу»

 

Гэнти Гэмбуцу – один из инструментов совершенствования производства. Применяется для непрерывного совершенствования различных аспектов деятельности организации.

Цель метода:

Совершенствование деятельности компании посредством наблюдения за производственным процессом и выявление первопричин проблем с последующей разработкой методов предотвращения их повторного возникновения.

Суть метода:

Гэнти Гэмбуцу – это эффективный способ составить верное представление о проблеме, увидев все своими глазами, в процессе постоянного длительного присутствия непосредственно на месте событий. Гэнти гэмбуцу – это важный ключ к тому, чтобы рассмотрев ситуацию, осознав факты и поняв суть проблемы, определить первопричину ее возникновения и принять необходимые меры для ее устранения.

План действий:

1 ознакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий;

2 пойти непосредственно на место существования проблемы и увидеть происходящее своими глазами;

3 изучить ситуацию и, лично проверив данные, понять суть проблемы;

4 совместно с рядовыми сотрудниками найти первопричину и принять необходимые меры для ее устранения, используя инструменты решения проблем в рамках TPS.

Результат:

Получение прибыли в результате выявления и устранения потерь и причин их появления при совершенствовании действующего процесса.

Достоинства метода:

1 позволяет полностью и глубоко вникнуть и понять суть проблемы;

2 рассматривая проблемные ситуации непосредственно на месте, менеджеры тем самым способствуют непрерывному организационному обучению персонала, т. е. обучению, основанному на приспособлении организации к изменяющимся условиям.

Недостатки метода:

1 для эффективного применения требуются развитое воображение и тщательная тренировка наблюдательности;

2 определенная психологическая нагрузка.

Тайити Оно – создатель Производственной системы Toyota (TPS) –проанализировал широко распространенный подход поиска недостатков непосредственно на рабочем месте и причин различных отказов в производстве в результате отдельных визитов в сравнении с постоянным длительным присутствием на месте событий и возвел подход постоянного длительного присутствия в один из принципов TPS, который способен обеспечивать в комплексе с другими принципами совершенствование производства. Известен так называемый круг Оно: Тайити Оно приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Гэнти гэмбуцу стал одним из 14 принципов TPS, согласно которому, чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

Если рассматривать свободный перевод как философию, то гэнти гэмбуцу будет означать: пойти на место существования проблемы и увидеть реальную ситуацию своими глазами, чтобы понять ее.

Но, поскольку все невозможно увидеть самому и чтобы быть в курсе происходящего, часть аналитических наблюдений высшее руководство в ведущих японских компаниях препоручает подчиненным, используя принцип хорэнсо - «ускоренный» Гэнти гэмбуцу для руководства. Однако при первой возможности руководители по-прежнему стараются отправиться туда, где выполняется работа. В Toyota термин «хорэнсо» интерпретируется как «всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся» [19].

 

2.11 Методика «КЕПНЕРА-ТРЕГО»

 

Методику разработали Ч. Кепнер и Б. Трего (США), 1958 г.

Методика применяется в различных областях человеческой деятельности, где есть потребность в организованном, систематическом мышлении, чтобы разрешить проблемы.

Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего, авторы классической работы о рациональном принятии решений, показали, что успешное принятие решений происходит в результате использования логического процесса сбора, организации и оценки информации, которое поддерживается интуицией и опытом. Этот подход был разработан ими в 1958 г., и они впервые написали об этом в книге «Рациональный руководитель» (1965 г.).

Рациональные процессы Кепнера–Трего:

Оценка ситуации – систематический процесс, который используется, чтобы разъяснить проблемы, установить приоритеты и спланировать рациональные решения при непосредственном участии всех заинтересованных сторон.

Анализ проблемы – систематический процесс, направленный на решение проблем, который должен максимально пользоваться преимуществами знаний и опыта. Все проблемы могут быть решены при правильном определении проблемы и строгом соблюдении процедуры ее анализа. Метод особенно полезен для решения проблем, с которыми прежде не сталкивались. Анализ проблемы позволяет избежать познавательного уклона и решать проблемы, используя только известные факты.

Анализ решения – систематический процесс, который делает принятие решения последовательным и прозрачным, по возможности определенным и свободным от эмоциональных ощущений участвующих сторон и обеспечивает взвешенный выбор лучшего варианта.

Анализ потенциальной проблемы или возможности – систематический процесс, который используется для анализа последствий принятия решения и оказания влияния на действия или плановые решения посредством блокирования проблемы или решения ее по мере возникновения, либо – максимизации воздействия последствий, если они выгодны.