Шпаргалка по "Управлению организацией"

2) они в состоянии оказать значительное  или нет воздействие на исследуемую  компанию.

При анализе причастных существенным является их разделение на явные и неявные.

Явные – это наиболее типичные причастные – поставщики, конкуренты, потребители, местная общественность, местные органы власти и т.п.

Неявные причастные достаточно аморфны, от неявных причастных изредка поступают слабые сигналы, которые весьма сложно интерпретировать.

Результат анализа причастных может иметь форму карты причастных. Длина стрелок на ней соответствует степени отдаленности причастных, чем длиннее стрелка, тем меньше возможности у организации воздействовать на причастного. Толщина стрелок соответствует силе воздействия на компанию (рис. 5.1 и 5.2). Это позволяет построить примерную иерархию важности причастных и дает представление о том, с чьими интересами и предпочтениями организация должна считаться в первую очередь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.1. Значение стрелок на карте причастных

 

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пример построения карты причастных

 

7. Анализ  шансов и угроз для организации

Основной целью анализа внешней среды является выявление и понимание существенных для организации явлений и тенденций, происходящих вне ее.

Анализ внешнего окружения организации проводится в трех аспектах:

1) идентификации ближнего и дальнего окружения;

2) сегментации окружения, которое  заключается в построении «карт  причастных»;

3) анализа внешних шансов и угроз.

Анализ шансов и угроз

Иногда этот метод носит название PEST-анализа или СТЭП-анализа (соответствует английской аббревиатуре от слов political, economic, social, technological) с добавлением в последнее время экологического элемента.

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в перспективе. Основу такого потенциала составляют ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке.

Анализ шансов и угроз. Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. -  одни и те же события и тенденции могут иметь и положительное, и отрицательное влияние. При более детальном анализе целесообразно рассматривать долгосрочное воздействие изменений в одних секторах внешнего окружения на другие сектора.

Тенденции, шансы и угрозы

События и тенденции	Влияние
	Позитивное (шансы)	Нейтральное	Негативное (угрозы)
Экономические 1. 2.
Политические 1. 2.
Социальные 1. 2.
Технологические 1. 2
Экологические 1. 2.

 

Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого можно существенность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма существенными, но оценка вероятности их наступления низка.

 

8. SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является  SWOT, или метод исследования сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет организации. В классическом виде SWOT-анализ – это двухфакторная модель, представленная на рис.

	O (opportunity) –возможности 1 2	T (threates) – угрозы 1 2
S (strength) – сильные стороны 1 2
W (weakness) – слабые стороны 1 2

Рис. Модель SWOT-анализа

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Чаще всего направлениями,  обеспечивающими успех в конкурентной борьбе, являются: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы распространения; финансы; управление персоналом; используемые производственные технологии; организация производства; менеджмент. Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления является наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон организации. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон организации, является его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов, которые, чаще всего, и являются для организации ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода, совокупность которых называется «бенчмаркингом» (benchmarking).

 

 

                                    Подходы бенчмаркинга

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.

1. Рыночное поведение:

• участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;
• рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;
• прибыли – выше средней по отрасли;
• продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и  новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

2. Внутренняя организация:

• структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;
• технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;
• логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;
• система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:

• во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;
• во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;
• в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;
• в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере.

Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.5).

 

 

 

В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.

Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.

Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица, которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.

Таблица5.2.

Сводный анализ сильных и слабых сторон компании Х

Области деятельности	Главный конкурент	Конкурент А	Конкурент В	Компания Х
Предпродажная подготовка и сервис	0	-	-	сильная сторона
Маркетинг и дистрибуция	-	-	-	сильная сторона
Финансы	+	+	0	слабая сторона
Управление персоналом	-	-	0	сильная сторона
Технологии	0	0	0
Производство	0	0	+	слабая сторона
Система менеджмента	0	-	-	сильная сторона
Последовательность конкурентов	1	3	2

+  – конкурент сильнее компании Х

-   – конкурент слабее компании Х

0  – ситуация схожая

 

Весь кропотливый процесс оценки сильных и слабых сторон организации путем сравнения с конкурентами необходим для понимания того, на чем организация должна сконцентрировать свои усилия для достижения конкурентных преимуществ. Это постоянный поиск слабых сторон, которые нужно устранить, и сильных сторон, которые могут стать источником потенциальной уникальности организации.

 

 

9. Правовые  формы организаций в Республике Беларусь:

Организационно-правовая форма является комплексным параметром, который определяет многие стороны деятельности организации: порядок ее открытия, реорганизации и ликвидации, формирования собственности, наличия и формы уставных документов, ответственность участников, распределение доходов и другие вопросы.

В современном праве предприятие (организация)  определено как имущественный комплекс, как объект гражданских прав и как одна из организационно правовых форм юридического лица.

Непосредственно юридические лица могут быть подразделены на коммерческие и некоммерческие организации:

-коммерческие организации, профессионально осуществляют предпринимательскую деятельность;

-  некоммерческие организации не имеют своей целью извлечение прибыли и могут заниматься предпринимательством лишь для осуществления своих уставных целей (общественные, религиозные организации, благотворительные и иные фонды).

В соответствии с ГК в РБ могут создаваться следующие организационно-правовые формы коммерческих организаций.

Хозяйственные товарищества и общества - коммерческие организации, уставный фонд которых формируется за счёт вкладов нескольких граждан и (или) юридических лиц. Особенность хозяйственных товариществ - один или несколько участников несут неограниченную солидарную имущественную ответственность по обязательствам товарищества. В зависимости от степени ответственности отдельных участников различают:

полные товарищества - все участники солидарно отвечают по обязательствам предприятия всем своим имуществом;

коммандитные товарищества , в котором наряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандиты), которые не принимают участия в управлении товариществом и отвечают по его обязательствам в пределах своих вкладов.

Различают следующие виды хозяйственных обществ: с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерные.