Шпаргалка по "Бизнес-планирование"

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый  план  проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, слоившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией  контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание  информацию о результатах деятельности, например в виде  о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта  в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового  плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

 

45.Описание товара (услуги).

Важным шагом является обращение внимания читателя бизнес- плана на не явные, но весьма значимые особенности предлагаемого к производству товара: 
1) особенности и преимущества дизайна предлагаемого товара; 
2) особенности и преимущества упаковки предлагаемого товара, степень ее эргономичности и патентной защищенности; 
3) особенности и преимущества предлагаемой технологии изготовления этого товара; 
4) особенности и преимущества планируемой цены на данный товар и т. п. 
Далее обращаются непосредственно к маркетинговым вопросам. 
Дается характеристика основных целевых рынков, на которых предполагается его реализация (сегментация рынка), с последующим вычленением наиболее перспективного. Рассматриваются особенности процесса реализации товара. 
Если предлагаемый к производству товар является техническим изделием, желательно указать особенности организации предпродажного и послепродажного обслуживания. 
Для товаров, планируемых к реализации на внешних рынках, необходимо отметить: 
1) каким изменениям (конструктивным, органолептическим и т. д.) он будет подвержен для возможности его экспорта; 
2) какие дополнительные документы потребуются; 
3) какие дополнительные затраты это за собой повлечет и т. д. 
На заключительном этапе приводятся финансовые выкладки касательно предполагаемых цены, затрат и прибыли на единицу продукции. Данная информация должна быть краткой (развернуто она будет представляться в финансовом плане), но эффектной, так как кредиторов и инвесторов в большей степени будет интересовать именно финансовая сторона вопроса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

46.Планирование производства на основе плана продаж.

План продаж, т.е. система сбалансированных показателей определяет каким образом сотрудники отделов продаж достигнут поставленных финансовых целей. План продаж включает несколько уровней. Первый уровень плана определяет цели, в первую очередь уровень доходов. Второй уровень - выбор путей достижения целей, т.е. набора количественных и качественных показателей предписывающих менеджеру по продажам за счет чего и каким образом он будет добиваться поставленных планов по объему продаж. Третий уровень определяет требуемые ресурсы, в первую очередь количество и специализацию сотрудников отдела продаж, необходимых для достижения плановых показателей.

Разработка системы сбалансированных показателей включает: разработку стратегии продаж, включающей решения о приоритетных и перспективных территориях, каналах сбыта на территориях в соответствии с утвержденными финансовыми целями; разработку тактики продаж, включая количественные показатели по приоритетным и перспективным действующим клиентам в утвержденных каналах сбыта. Также рассчитываются количественные показатели по привлекаемым и новым клиентам, количественные показатели воронки продаж; разработку сбытовой политики для различных каналов сбыта; разработку сбытовых процедур - последовательность деятельности персонала для реализации сбытовой политики; разработку правил взаимоотношений с клиентами; разработку нормативов проведения мероприятий и осуществлению контактов с клиентами; разработку нормативов, характеризующих интенсивность деятельности сотрудника отдела продаж; определение бюджета, который потребуется для выполнения плана продаж.

План продаж включает: общую концепцию системы сбалансированных показателей; региональные плановые показатели для региональных подразделений; индивидуальные плановые показатели, регламентирующие деятельность каждого сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

47.Анализ рынка производителей.

Анализ конкурентов следует начать с обращение внимания на то, какие продукты и услуги предлагают другие компании, работающие в этой сфере, какие технологии и оборудование они используют, каким методам продвижения и стимулирования сбыта они отдают предпочтение, как строят свою политику ценообразования. Требуется собрать как можно больше информации о конкурентах.

Для этого нужно выяснить, кто является вашими конкурентами – прямыми и косвенными. Затем определите наиболее успешных из них. Далее нужно узнать их сильные и слабые стороны. Для этого провести беседу с бывшими и нынешними клиентами компаний-конкурентов, провести опрос потребителей, изучить продукты конкурентов, ознакомится с их методами рекламы и продвижения.

Лучше всего, проводить сравнительный анализ предложения и товаров или услуг прямых конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

48.Автоматизация расчетов.

В составе бизнес-плана важное место занимают динамические ряды довольно обширного круга показателей. Их расчеты ведутся с учетом компонентов прогнозирования, использования экспертных оценок о будущем состоянии финансового и производственно-экономического процесса как в ежеквартальном описании, так и на конец осуществления бизнес-проекта.

Наиболее глубокий учет динамики осуществления проекта при подготовке и анализе бизнес-плана допустим при применении особых компьютерных систем экономического и финансового моделирования, разработанных для решения подобных задач. Это играет важную роль при учете фактора инфляции и приведении разновременных затрат, а также для анализа чувствительности проекта к изменениям внешней среды. Верный выбор и результативное применение компьютерных программных продуктов дают возможность существенно усовершенствовать качество самих бизнес-планов. При этом использование авторитетных, лицензированных систем повышает авторитет разработчиков проекта и поднимает финансово-экономическую привлекательность данного проекта.

На сегодняшний день есть крайне обширный спектр специализированных программных продуктов. В России достаточно часто используют пакеты прикладных программ: COMFAR (Computer Model for Reporting) и PROPSPIN (Project Profile Screening and Reappraisal Information System), созданных при Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (UNIDO), а также пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург) и пакет «Project Expert» фирмы «Про-Инвест-Консалтинг».

Системы типа «Microsoft Project", „Time Line“ и „Primavera“ подготовлены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта с определением длительности и затрат по его стадиям. Их применяют как системы управления проектами.

Пакет прикладных программ COMFAR, который полностью переведен на русский язык и существует в разнообразных версиях, достаточно приспособлен к экономике конкретных стран.

Пакет «Альт-Инвест» используется как вычислитель на электронных таблицах и располагает всеми достоинствами и недостатками данного подхода.

Пакет «Project Expert" имеет несколько отличий от вышеуказанных двух пакетов. Системность при решении большинства проблем, учет специфики национальных условий, сильная рекламная кампания – все это дает данному программному продукту получить первенство в этой области. Пакет демонстрируется как метод подготовки бизнес-планов международного образца и даже отвечает необходимым целям.

Все продукты содержат детальный анализ финансового состояния бизнес-проекта с целью контроля над главными этапами осуществления как всего проекта в целом, так и его основных стадий.

 

 

 

 

 

 

 

49.Анализ рынка потребителей.

Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы: 1. На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой? 2. Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)? 3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям? 4. Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов? 5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков? 6. Как предполагается реагировать на эти изменения? 7. Каким образом происходит изучение потребностей и спроса? 8. Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы? 9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков? 10. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)? 11. Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?

После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес–плана необходимо представить: • Оценку потенциальной емкости рынка. • Оценку потенциального объема продаж. • Оценку реального объема продаж.