Реинжиниринг бизнес- процессов

— резкое снижение используемого  времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,

— глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в  любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в  году,

— повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности  персонала,

— работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности  клиента, ускоренное продвижение новых  технологий,

— реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами , которые представлены на рисунке 4.

 

Рисунок 4 - Факторы успеха реинжиниринга

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

— эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;

— создание или объединение  процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;

— создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Теория реинжиниринга на практике

 

2.1 Условия успешного  реинжиниринга

 

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект  должен выполняться под управлением  руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде,  выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.⁷ Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» — молодые  карьеристы, которые хотя и участвуют  в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2. «ослы» — старейшие  сотрудники, достигшие пика карьеры,  которые хотят спокойствия и  стабильности в компании; они  могут серьезно навредить проекту;

3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры  и инструкции для управления  операциями компании; они часто  имеют реальную силу в компании  и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены  в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи  компании должны быть четко  сформулированы и понятны каждому  сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен  иметь свой бюджет, особенно если  планируется интенсивное использование  ИТ. Часто ошибочно считают, что  реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка.  Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь  исполнителям, впервые осуществляющим  реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений  в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием  необходимо начинать заранее.

 

2.2 Реинжиниринга бизнес-процессов зарубежных компаний

 

Пример применения принципов  бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors.

Существующая система  закупочной деятельности компании предполагает тради-ционную  технологию  поставок  по  схеме,  представленной  на  рисунке .  По  этой  схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара(на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего  документа в бухгалтерию.  В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа(контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным то-варом, и, как следствие, невозможность быстрого использования материалов в производ-ственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что долж-на быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа, представленные на рисунке. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчет-ном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бух-галтерии по оплате поставок сокращается до минимума(решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.⁸

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов  РБП: сжа-тие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций,  сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

— Точность  понимания  задачи  руководством  компании.  Приверженность  руководства компании целям реинжиниринга– контроль со стороны высших руководителей.

— Мотивация сотрудников  компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда  персонала.

— Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность  собственны-ми силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

— Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование  опыта реорга-низации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании “General Motors” открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали – теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

 

2.3 Реинжиниринг в России

 

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

 Применительно к специфике  российской экономики рекомендуется  начинать с пробного проекта  в той сфере деятельности, в  которой он может принести  должный успех. Руководство фирмы  сможет оценить при этом возможные  результаты применения методологии  на других сферах деятельности  организации. Реализация проектов  реорганизации процесса бизнеса  приводит к существенным изменениям  в его методах в организации.  Поэтому первостепенное значение  приобретает управление процессом  изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

 Основными составляющими  процесса управления изменениями  являются оценка готовности к  ним организации и разработка  плана их внедрения. Должны  быть четко определены роли  сотрудников, участвующих в процессе  изменений.

 Инициаторы преобразований  обязаны иметь полномочия для  принятия решений об изменениях  и претворять их в жизнь.  Весьма важна и роль людей,  которые не имеют формальной  власти в организации, но могут  использовать свое влияние в  коллективе для инициирования  процесса изменений. Консультанты  предлагают для России следующую  методику использования потенциала  реинжиниринга.

1. Определение направления  развития бизнеса. На этом отрезке  организация уточняет цели и  принципы своей деятельности, решает  ряд важных вопросов, например  определение ключевых рынков, групп  покупателей и их основных  потребностей. При этом можно  ориентироваться на результаты  работы конкурентов или опыт  других компаний.

2. Определение масштаба  и конечных целей проекта, для  чего используются средства анализа  и моделирования, например, диаграммы  потоков данных и методики  сравнения текущих результатов  деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые  работают над проектированием  отдельных процессов. При этом  ставятся такие цели, как сокращение  длительности производственного  цикла, оптимизация функции18 контроля  и т.д. Определяется система  оценки процесса и контроля за его эффективностью.