Процессный подход в управлении ООО «АПК «Титан» как фактор повышения экономической устойчивости предприятия

На рисунке 1 изображена концептуальная схема управления бизнес – процессом [3].

Рис. 1. Концептуальная схема управления бизнес - процессом

Процесс, представленный на рисунке, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование и т. д.). Управление процессом осуществляется владельцем процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса находятся в его распоряжении.

Владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя процесса, для того чтобы вести управление процессом. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

 

3.2 Анализ бизнес-процессов  на предприятии

Существует несколько методик выделения и описания бизнес-процессов в организации, их выбор зависит от цели, которую преследует руководство при внедрении процессного подхода к управлению предприятием. Существует техника пошагового выделения процессов организации [3], методологии «ускоренного» и «полного» описания бизнес-процессов [9].

В рамках данной работы был использован один из самых популярных подходов применения концепции бизнес-процессов — кроссфункциональное решение проблем.

Данный подход подразумевает использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кроссфункциональные группы. Это можно сделать с различной степенью формализации. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, ключевые менеджеры компании могут обсудить поток работы и кроссфункциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кроссфункциональные группы, которые будут ими заниматься.

С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый — использование формальной структуры для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных решений для выбора наиболее предпочтительного решения. Второй способ — применение системного подхода к оптимизации бизнес-процессов.

Начнем работу не с выделения бизнес-процессов компании, а с идентификации основных проблемных зон.

Исходя из SWOT-анализа, определены основные проблемы, которые препятствуют эффективному функционированию и достижению целей компании, распределены по срочности и важности и представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ проблем в ООО «АПК «Титан»

	Срочные	Несрочные
Неважные	1. Громоздкий документооборот. 2. Неадекватные социально-бытовые  условия. 3. Несовершенный менеджмент.	1. Слабое влияние персонала на  принятие управленческих решений. 2. Не развита система  экономических отношений структурных подразделений.
Важные	1. Недостаток финансовых ресурсов. 2. Неточность выполнения  приказов в подразделениях. 3. Низкий уровень внедрения  информационных технологий. 4. Отсутствие постоянных  каналов сбыта продукции.	1. Низкая квалификация персонала  в подразделениях. 2. Отсутствие взаимодействия структурных подразделений. 3. Низкое взаимодействие  отделов. 4. Высокий износ сельхозтехники, ее недостаток. 5. Отсутствие маркетинговой  службы.

 

Следующим этапом были определены бизнес-процессы, связанные с проблемными зонами. Выделены основные и вспомогательные процессы. К основным процессам отнесены:

1. Исследование рынка.
2. Планирование.
3. Закуп сырья и материалов.
4. Производство продукции.
5. Складирование и хранение продукции.
6. Реализация продукции.
7. Продвижение и поиск новых покупателей.
8. Мониторинг удовлетворенности потребителей.
9. Непрерывное улучшение качества продукции.

Вспомогательные процессы:

1. Работа с персоналом.
2. Управление финансовыми ресурсами (финансовое и бухгалтерское обеспечение).
3. Управление информационными ресурсами.
4. Сервисное обслуживание сельхозтехники.

Определив основные и вспомогательные бизнес-процессы, построим сеть процессов – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. Путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям проще достичь «реальности», наглядного изображения потоков работы на предприятии (рисунок 2).

 В качестве структурных подразделений  предприятия выделены: коммерческий  и экономические отделы,  подразделения растениеводства и животноводства,  структурные подразделения в целом, отдел по управлению персоналом, технический отдел, IT – отдел.  Значительная часть бизнес – процессов организуется коммерческим отделом: исследование рынка, закуп сырья и материалов, реализация продукции, продвижение и поиск новых клиентов, мониторинг удовлетворенности потребителей.  Следовательно, профессиональный уровень сотрудников коммерческого отдела должен быть достаточно высоким,   организация операций – чётко отлаженной.

Вход и выход в сеть бизнес – процессов  осуществляется через системы « Поставщик» -  «Потребитель».

 

 

Поставщик	Потребитель	Коммерческий  отдел	Экономический отдел	Отдел растение- водства	Отдел животно- водства	Производство (структурные  подразделения)	Отдел по управлению персоналом	Технический отдел	IT - отдел	Потребитель

Рисунок 2 – Сеть бизнес-процессов ООО «АПК «Титан»

Обозначения к рисунку 2:1- Исследование рынка.

2- Планирование.

3- Закуп сырья и материалов.

4- Производство продукции.

5- Складирование и хранение продукции.

6- Реализация продукции.

7- Работа с персоналом.

8- Продвижение и поиск новых клиентов.

 

9-Мониторинг удовлетворенности потребителей.

10-Непрерывное улучшение качества продукции.

11-Управление финансовыми ресурсами.

12- Управление информационными ресурсами.

13-Сервисное обслуживание сельхозтехники.

 

Далее работа продолжается в направлении совершенствования управления через оптимизацию бизнес-процессов, а именно, через последовательное прохождение этапов : методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса, реинжиниринг процесса.

3.3 Реинжиниринг  бизнес-процессов  ООО «АПК «Титан»

Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она его спланировала, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса,  который становится настоящим прорывом.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска.

Начинать реинжиниринг  следует с формулировки миссии всей компании. Формулировка миссии организации очень важна, так как это гарантирует определенное направление в достижении целей проекта. Миссия является тем ориентиром, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.

Миссия ООО «АПК «Титан»:

«Целью компании является снабжение населения качественной и экологически чистой продукцией путем создания современных специализированных прибыльных хозяйств по эффективному производству, переработке и реализации конкурентоспособной сельхозпродукции; расширение рынков сбыта сельскохозяйственной продукции; стабильный рост и постоянный поиск новых возможностей для развития.

Философия компании основана на сочетании интересов работников, поставщиков и покупателей. Для компании важна взаимовыгодная совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей покупателей. Компания стремится к созданию социально ориентированного бизнеса, построенного на взаимовыгодном сотрудничестве с населением.

Организационная культура компании основана на принципах командной работы, профессионализма в управлении, самосовершенствования и заботы о сотрудниках».

Следующим этапом оптимизации является выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs). CSFs – это цели более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации и в большей степени относятся к вопросам типа: «что? чем? как?» в отношении компании.

Критические факторы успеха ООО «АПК «Титан»:

1. Высокое качество и конкурентоспособность продукции.
2. Расширение каналов реализации продукции.
3. Квалифицированный персонал.
4. Высокий уровень системы мотивации труда.
5. Информированность всех сотрудников.
6. Высокий уровень удовлетворения покупателей.
7. Наличие ресурсов для расширения бизнеса.
8. Качественное оборудование, сельхозтехника.

Перечень бизнес - процессов и критических факторов успеха помещаем в таблицу для определения между ними взаимосвязи (таблица 4). Для этого, рассматривая по очереди каждый CSF необходимо отвечать на вопрос: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, отмечается крестиком в колонке под данным CSF. Таким способом могут быть выявлены недостающие процессы, или процессы, не влияющие ни на один CSF.

Число CSF, на которое влияет данный процесс, дает приблизительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большее количество CSF, будут, скорее всего, более критичны для деятельности организации, чем те, на которые влияют один или два фактора (однако это не всегда верно в отношении основных процессов).

Таким образом, с помощью таблицы мы выяснили, что наиболее важными для деятельности организации являются такие процессы как работа с персоналом, мониторинг удовлетворенности потребителей, непрерывное улучшение качества продукции, планирование, управление информационными ресурсами.

Далее группой экспертов дается оценка влияния каждого процесса на критические факторы успеха по 5-балльной шкале. Здесь необходима объективная оценка, так как на ее основании выбираются процессы для реинжиниринга.

В среднем, работа всех процессов получила 3,42 балла из 5, то есть из соответствия бизнес-процессов критическим факторам успеха, деятельность предприятия только на 68,5% оценена как положительная.

Меньше всего баллов было выставлено таким процессам как исследование рынка (2), мониторинг удовлетворенности потребителей (1), закуп сырья и материалов (2), складирование, хранение и реализация продукции (2), управление финансовыми ресурсами (2), продвижение и поиск новых клиентов (2,5). Эти и некоторые другие процессы в компании проходят в коммерческом отделе, а в связи с загруженностью, многие из них выполняются чисто формально, однако они являются важными для компании с точки зрения их влияния на достижение критических факторов успеха, что отражено в таблице 4.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности создания в организации отдела маркетинга для повышения эффективности исследования рынка сельскохозяйственных продуктов, продвижения собственных товаров на рынке, поиска новых клиентов, мониторинга удовлетворенности потребителей.

 

Таблица 4 - Влияние отдельных бизнес-процессов на обеспечение

критических факторов успеха в ООО «АПК «Титан»

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
	Высокое качество  продукции.	Расширение каналов реализации продукции	Квалифицированный персонал	Высокий уровень системы мотивации  труда	Информированность  всех сотрудников	Высокий уровень удовлетворения покупателей	Наличие ресурсов для расширения бизнеса	Качественное оборудование, сельхозтехника	Связи	Оценка
Исследование рынка		+			+				2	2
Планирование			+	+	+	+	+	+	6	5
Закуп сырья и материалов	+							+	2	4
Производство продукции	+	+				+	+		4	3,5
Складирование и хранение продукции	+					+			2	4
Реализация продукции		+				+			2	4
Работа с персоналом			+	+	+	+		+	5	4
Продвижение и поиск новых клиентов	+	+				+			3	2,5
Мониторинг удовлетворенности потребителей	+			+	+	+			4	1
Непрерывное улучшение качества продукции	+			+		+	+		4	3,5
Управление финансовыми ресурсами							+	+	2	3
Управление информационными ресурсами			+		+	+	+		4	4
Сервисное обслуживание сельхозтехники						+	+	+	3	4
В среднем										3,42