Организационная культура и её влияние на эффективность бизнеса

Независимо  от той стадии развития, на которой  находится организация, ее руководство  может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Первый способ может быть реализован через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе самого руководителя к вводимым ценностям. Руководителям крупных организаций рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъяснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способствует развитию и усилению культуры.

Таким образом, культура служит своего рода «клеем», скрепляющим разные части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей, ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь способны привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он не похож на длительный ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации невозможно изменить за короткий период.

Результаты исследования организационной культуры ряда российских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными словами, последняя является одним из важнейших факторов успеха. Организационная культура определяет, какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является. Это не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием организационной культуры.

Судя по результатам  исследования, проблема лидерства (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функционирующих на рынке организациях достаточно просто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем не только в «авторитарной» организации. Не интересуясь личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его заинтересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.

Создание  организационной культуры важно  не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.

Постановка  проблемы «Культура фирмы (корпоративная  культура)», сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.

Почему принципы организационной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, пока не полностью работают в России? Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип «инициатива наказуема» - пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное раннее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее низкая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей - нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

Хочу предложить некоторые рекомендации, учет которых  может помочь формировать такое  многогранное понятие, как организационная  культура:

-выработайте  привычку: все, с чем сталкиваетесь,  рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела, но в то же время учитывать и интересы партнера

-всегда выполняйте  обещания в срок. Если не смогли  это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и  сдержите слово

-будьте внимательны  и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежливо

-будучи уверенным  в себе, избегайте быть самоуверенным

-ничто так  не компрометирует менеджера,  как его даже минутная растерянность

-не забывайте,  что ваше мнение или позиция  не всегда оптимальны, есть ведь и иные мнения и позиции - может быть, отнюдь не худшие

-не оставляйте  без тщательного анализа ни  один случай неудачи, сбоя или  промаха

-в общении  с людьми научитесь понимать  не только то, что сказано, но  и то, что не высказано

-руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь

-будьте терпимы  к недостаткам людей (если эти  недостатки не мешают непосредственно  вашему бизнесу)

-помните,  что человека можно оскорбить  не только словом - поза, жесты,  мимика часто не менее выразительны

-избегайте  заносчивого, самонадеянного, категоричного  тона в разговоре, выступлении,  в этом явно видны переоценка  собственной персоны и пренебрежение  к окружающим

-никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо - это всегда и очень сильно задевает людей

-необходимо  обращать особое внимание на нематериальные, внешние не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентиры могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”

-скептически  относитесь к предложениям, призывающим  к быстрой трансформации культуры

-оцените значимость  основных организационных символов (название компании, логотип, лозунги)  для сотрудников

-периодически вводите организационные обряды для усиления культуры

-проводите  в жизнь абстрактные идеалы  непосредственным и прямым образом  в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание  того, каких идеалов он должен  придерживаться и какими действиями следует передать это вниз по уровням организации.

 

 

 

 

 

Анализ  организационной культуры ОАО «Сибнефть»

 

Краткая характеристика ОАО «Сибнефть»

 

Компания  «Сибнефть» является открытым акционерным  обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

 

Уставный  капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции  составляет 300 рублей.

 

«Сибнефть» - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензина, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

 

Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

 

«Сибнефть»  стремится оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

 

Миссия «Сибнефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и  добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования  внутреннего потенциала компании и  приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

 

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников  различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства  в отрасли.

 

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений  сбыта.

 

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю  работу предприятия.

 

Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

 

 

Структура управления ОАО «Сибнефть»

 

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение  нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков  нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

 

Отдел по связям с общественностью сопряжен с  отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

 

Отдел розничной  реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

 

Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ.

 

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным  работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

 

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

 

Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

 

Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической  поддержки.

 

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

 

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной  деятельности организации

 

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

 

Структура организационной культуры ОАО «Сибнефть»

 

Среди положительных черт организационной культуры компании «Сибнефть» можно выделить:

1.   Рационально  организованную систему обучения  новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2.   Традицию  отмечать День Рождения компании;

3. Наличие  униформы (делового стиля одежды);

4.   Символику  предприятия, выпуск различной  продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.   Комплекс  обрядов. Например, обряды по поводу  окончания учёбы, стажировки (торжественное  вручение дипломов, сертификатов);

6.   Проведение  мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7.   Запись  на видеопленку основных событий  в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8.   Выпуск  рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

 

Также очень  примечательным является и то, что  большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей  организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: