Организационная культура и её влияние на эффективность бизнеса

 

-объективный  аспект не менее важен. Он  связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само  здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем  пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристики организационной культуры

 

 

Можно рассматривать  конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

 

-осознание  себя и своего места в организации.  В одних случаях ценят маскировку  сотрудниками своих настроений, в других - поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом случае - через индивидуализм.

 

-коммуникационная  система и язык общения. Использование  устной, письменной коммуникации, «телефонного  права» и открытости коммуникации рознится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.

 

-внешний вид,  одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

 

-чем и как  питаются люди, привычки и традиции  в этой области. Характерна  организация питания работников, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации, дотации на питание, периодичность и продолжительность приема еды, едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т.п.

 

-осознание  фактора времени, отношение к  нему, его использование. Степень точности и относительности учета фактора времени у работников, соблюдение временного распорядка, поощрение за это

 

-характер  взаимоотношений между людьми. По  возрасту и полу, статусу и  уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.д., степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

 

 

-особенности  ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений  и ожиданий в рамках определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти ценности сохраняются

 

-вера, оптимистическое  отношение к жизни (вера в  руководство, успех, в свои  силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу, агрессии, влияние религии и морали

 

-процесс совершенствования  работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение  работы сотрудником, полагаются  ли сотрудники на интеллект или на силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях, подходы к объяснению причин.

 

-трудовая  этика и мотивирование. Отношение  к работе и ответственность  за ее качество, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, привычки, связанные с работой, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по службе

 

Разделяя  веру и ожидания, участники организации  вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание  организационной культуры воздействует на поведение и определяется не суммой предположений, а тем, как они  связаны между собой, как они  формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта.

Под крышей одной  общей культуры могут сосуществовать различные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура в организации, но существуют также и культуры ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и т.д. групп). Такого типа культура обычно соответствует мультинациональным корпорациям или, например, банкам, имеющим широкую региональную сеть.

Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает значительное влияние  на них, что, естественно, сказывается  на их культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью проблемы.

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достижении целей.

Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих  реальных возможностях, преимуществах  и успехах. Важно так же, чтобы  коллектив знал о том, когда и до каких пределов можно допустить неудачу. Для этого отдельные кампании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с дифференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или коллектива стремятся оценить для себя окружающий их организационный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны определять культуру организации. Влияние лидира или основателя компании на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной личностью, а организация только формируется.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменения в течение всей жизни организации. Обычно указанные процессы протекают постепенно и эволюционно.

 

Методы организационной  культуры

 

Мне хотелось бы охарактеризовать различные методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Среди них:

-Объекты и  предметы внимания, оценки, контроля  со стороны менеджеров.

Это один из наиболее энергичных методов поддержания  культуры в организации. Своими действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

-Реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы.

Менеджеры, их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру порой в  такой степени, в которой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», я думаю, примут второй вариант.

-Моделирование  ролей, обучение и тренировка.

Специфика корпоративной  культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять  свои роли. Менеджер сам может демонстрировать  подчиненным, например, определенное отношение  к клиентам или умение слушать  других. Концентрируя на этих моментах внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспектов корпоративной культуры.

-Критерии  определения вознаграждения и  статусов.

Культура  в организации связывается и  системой наград и привилегий. Последние  обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует и система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

-Критерии  принятия на работу, продвижения  и увольнения

Это один из основных способов поддержания культуры в  организации. То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников  в рамках организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

-Организационные символы  и обрядность.

Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через  легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников. Ритуалы - система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Особенно сотрудники ценят  решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события  в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность  организации, ее культуры наиболее полно  ощущается сотрудниками. Продуманной организацией такого рода событий менеджеры добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.

С течением времени, под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать определенные изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е.степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре.

Изменения в  культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются  безусловные доказательства значительного  преимущества новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих   образцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже после изменений поведения или же даже никогда не иметь место. При этом возможны два подхода: добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей или включение новых людей в коллектив и увольнение части персонала.

Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера-проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в  содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Влияние культуры на эффективность организации

 

 

 

Оно порой  оказывается очень значительным. Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно  воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но так же и на то, как они это делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Можно рассмотреть его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха данной стратегии; и совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.