Мотивация и стимулирование персонала

      Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

      Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

       Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в (приложении А).

       На предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

        В приложении А показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство ОАО «Хомутовка-хлебопродукт», результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

     Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

      Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение  интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность  работника в увеличении интенсивности  труда, для достижения высокого  конечного показателя деятельности  предприятия;

3) Дифференцированный  подход в оценке труда работника;

4) Контроль  и оценка деятельности сотрудника;

5) Предупреждение  отклонений в работе персонала,  связанных с отношением к выполнению  служебных обязанностей и регламента  предприятия;

6) Вовлечение  коллектива в оценку деятельности  работника.

       При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

      Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в (приложении Б). Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельности; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонала связывает с самооценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; - работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; - сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника; - зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе; - сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

       Таким образом в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

        Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений.

 

3.3. Совершенствование мотивации на предприятии ОАО «Хомутовка-хлебопродукт»

 

       Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

      Используется в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

     Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

    Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции.. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

      Исходя из вышеуказанной концепции, можно использовать следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации в ОАО «Хомутовка-хлебопродукт».

        Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75;

2. Предлагается  проводить ежегодную аттестацию  по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной  профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда.  По каждому показателю выставляется  оценка от 0 до 2 и определяется  средний показатель, который и  позволяет определить квалификационный  уровень сотрудника на следующий  год.       Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

        Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается  БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;

2) Система  премиальных долей или бонусов  должна быть увязана с достижением  экономического эффекта в деятельности  работника. Можно установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при  сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов  должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:  не выход на работу; нарушение технологии; брак; поломка механизмов, инструмента; нарушение дисциплины; нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон  премиальных и штрафных долей  должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и  работников с высокой базовой  долей.

4) При  определении доли прибыли на  формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%. В данном подходе  разделяются результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

      Цель - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

     Следовательно, материальный доход работника должен включать:

1) Должностной  оклад на основе уровня исполнения  или функционала;

2) Оценку  личного результата, влияющего на  общий итог деятельности предприятия  при выполнении задач, связанных  непосредственно с зоной его  полномочий;

3) Оценку  его вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности предприятия  на основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная  система обеспечивает:

1) Выполнение  работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную  работу всего предприятия в  плановых заданиях;

2) Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

3) Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность  подразделения и предприятия  в целом для получения дивидендов.

     Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

     Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как решаются вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты.

     Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

     Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество.

    Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

    Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

    Итак, если руководство будет  использовать выше предложенные  методы, то ,скорее всего, рентабельность  на предприятии увеличится, потому  что люди захотят работать.

Заключение

 

Прежняя «уравниловка» в оплате труда  работника на предприятии уступает место дифференцированной системе  материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических  характеристик работников.

Применение только методов материального поощрения постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

• создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создания «единой команды»;
• периодических совещаний с участием работников;
• высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
• открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

Повышают  статус работника в его собственных  глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных  к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.