Бизнес-процесс

Различные виды процессов

Назначение каждого процесса – удовлетворять потребности  своих клиентов, обеспечивая максимально  эффективное и экономичное потребление  ресурсов по всей цепочке создания ценности. Осуществление процесса требует  ресурсов разного рода, — таких  как информация, электроэнергия, рабочие  часы, IT системы, ноу-хау в области коммуникации и т.д. Для успешной реализации процесса необходимо тщательное планирование и достаточные денежные фонды, но не менее важно правильно идентифицировать поставщиков и клиентов, которые могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к нему.

Для улучшения и развития каждого процесса важно, прежде всего, понять, что является для него исходным материалом, что является его результатом, и как он должен осуществляться для  того, чтобы создавать наилучшую  ценность для клиента с максимально  возможной эффективностью по затратам, используя соответствующие компетенции, технологическую поддержку и  методы реализации сообразно принципам  т.н. «бережливого производства» (lean process approach).

Процесс должен давать стабильный и предсказуемый результат, и  для обеспечения его эффективности  по ходу его реализации должны производиться  регулярные замеры. Ориентированность на процесс создает больше шансов для достижения единого понимания видения и мисси компании, а также слаженности в работе, направленной на получение понимаемого всеми конечного результата и выполнение разделяемой всеми цели организации.

BPM являет собой передовой метод управления бизнес-процессами, который предлагает четкие инструменты, позволяющие их выделять, налаживать (создавать) и совершенствовать.

Управление бизнес-процессами

Важным шагом на первой стадии – стадии выделения процесса – является составление карты (схемы) основных процессов компании или  организации.

При переключении с нормальной линейно-функциональной структуры, при  которой каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на холистическую структуру, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно. Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней – желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных процессов на 1 уровне, нужно назначить ответственных  по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных  т.н. «процессных команд», состоящих  из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей. Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной – ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3. Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта процессов составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Фокус на клиенте

Очень важно понять реальную природу вашего процесса до того, как  вы приступите к процессу составления  карты и работе над его усовершенствованием. Приведенная выше модель «Клиент-Поставщик» помогает более четко увидеть, как  и где создается потребительская  ценность в цепочке, а это и  есть важная часть методологии процесс-ориентированного управления. Рекомендуется реализовывать ее в три стадии: 1) определить свои процессы, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов; 2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему: 3) включить и вовлечь клиентов в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях управления бизнес-процессами («Выделить» и «Создать») жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства. Еще важно усвоить, что при определении всех шагов и практик процессов «хорошо – это уже достаточно» — т.е. следует избегать «перфекционизма», а затем уже, отталкиваясь от достигнутого уровня, постепенно вводить улучшения.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы  и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и  средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных  мер для выхода из критических  ситуаций. Чрезмерно реагировать  на каждое случайное однократное  событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее  несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и  храниться. Эта информация поможет  обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших  процессов, после чего их можно будет  устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.

Развивая свою новую процессно-ориентированную  деятельность, конечно, нужно учиться  новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все  те ненужные действия и практики, которые  не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего  опыта исследований в области  процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются.

Процесс изменений

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью  переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и линейная структура. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства – «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной: «проект – линия – процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие – в формате линейной структуры, третьи – как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Примеры линейной деятельности – это бюджет, зарплата, инвестиции. Реализуя отдельные проекты, мы получаем от работы обратную связь, которая позволяет нам непрерывно корректировать, оттачивать и совершенствовать наши процессы.

Интересно проследить, какая  доля инвестиций приходится на разные категории деятельности в соотнесении  с тем, какую долю общего успеха они  обеспечивают.

Жизненный цикл BPM (Управления бизнес процессами)

Все операции, относящиеся к управлению бизнес процессами, можно разделить  на шесть категорий: видение, проектирование процессов, моделирование, реализация, мониторинг и оптимизация.

Миссия и видение

Функции строятся вокруг стратегической миссии и видения, а также целей  организации. Согласно общепринятому  определению, формулировка «миссии» должна отвечать на вопрос «зачем мы существуем?», а «видения» – «какими мы хотим быть?». Каждая функция связана с рядом процессов. Руководитель каждой функции отвечает за определенный комплекс процессов, представляющих собой решение задач и предоставление отчетов согласно принятому плану. Для выполнения функции требуется осуществление комплекса процессов, а комплекс выполненных функций, в свою очередь, обеспечивает достижение целей организации.

Проектирование процессов

Проектирование процессов подразумевает  как идентификацию (выявление) существующих процессов, так и планирование того, какими они должны быть в будущем. На этой стадии определяется последовательность операций, их исполнители/ участники, система  сигналов и оповещения, механизмы  эскалации, стандартные процедуры (т.н. Standard Operating Procedures), соглашение об уровне услуг (Service Level Agreements) и механизмы приема-сдачи.

Грамотное построение процессов снижает  количество проблем, возникающих по ходу их жизненного цикла. Главная цель на этом этапе – разработать правильную и эффективную теоретическую  конструкцию (дизайн) процесса.

Могут предлагаться улучшения в  потоках «человек-человек», «человек-система» и «система-система», направленные на решение проблем, с которыми сталкивается компания в связи с регулированием, ситуацией на рынке или конкуренцией.

Моделирование

При моделировании в сконструированную  теоретическую схему вводятся разные сочетания переменных (например, изменения  арендной платы или цен на сырье  и материалы, которые могут влиять на работу процесса при разных обстоятельствах).

Помимо этого проводится анализ по принципу «а что, если…?»: например, «а что, если на выполнение той же задачи у меня будет только 75% ресурсов?»; или «а что, если я захочу выполнить  ту же работу, потратив на нее только 80% того, что мы тратим на нее сейчас?»

Реализация

Можно автоматизировать процессы, разработав или купив специальную компьютерную программу (приложение) для выполнения требуемых шагов, однако на практике такая программа почти никогда  не выполняет все шаги процесса точно  или полно. Возможен и другой подход: сочетание компьютерной программы  и человеческого вмешательства, однако он сложнее, так как значительно  затрудняет процесс документирования.

Для решения этой проблемы разработано  такое программное обеспечение, которое позволяет полностью  описывать бизнес процесс на компьютерном языке, что дает возможность компьютеру непосредственно им управлять и  его контролировать в соответствии с разработанной схемой (дизайном) процесса. Для выполнения бизнес операций могут использоваться сервисы из приложений (например, для расчета  плана выплат по кредиту) или же, в тех случаях, когда какой-то шаг слишком трудно автоматизировать, система может запросить вмешательство человека.

Конечно, по сравнению с обоими этими подходами, было бы проще всего, если бы можно было полностью автоматизировать реализацию процесса непосредственно  по его технологическому описанию: такое выполнение было бы неопосредованным (прямым), а, значит его было бы проще улучшать. Однако для автоматизации используемого процесса требуется очень гибкая и полномасштабная комплексная инфраструктура, что, как правило, исключает применение таких систем.

При составлении декларативных  описаний для управления поведением в системах используются т.н. бизнес-правила (business rules), а т.н. сервер исполнения бизнес правил (business rule engine) может использоваться для управления выполнением и завершением процессов.

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание отдельных процессов таким образом, чтобы можно было легко получить информацию об их состоянии и вести  статистику по эффективности одного или более процессов. Так, например, система отслеживания может помочь увидеть, на какой стадии находится  выполнение клиентского заказа («заказ доставлен», «ожидание доставки», «счет оплачен»), что позволяет своевременно выявлять сбои и корректировать действия.

Кроме того, эта информация может  использоваться при работе с клиентами  и поставщиками, чтобы скорректировать  и улучшить их смежные процессы. Примеры такой статистической информации: замеры, позволяющие оценивать скорость обработки заказов, или подсчет  количества заказов, обработанных за прошедший  месяц. Почти все замеряемые показатели можно разнести на три категории: длительность цикла, уровень брака  и эффективность/производительность.