Техника принятия решений в условиях кризиса

 Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

 Специалист по управлению  Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения".

 Однако и при рациональном  решении проблемы роль личности, принимающей решение, достаточно  велика. Рациональное решение обосновывается  с помощью объективного аналитического  процесса, однако выбор информации и расстановка приоритетов совершаются конкретным человеком, поэтому субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения неизбежна.

 Основа формирования  всех управленческих решений  — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей  определяет его действия и  влияет на выбор решения. Каждый  человек обладает своей системой  ценностей, которая определяет  его действия и влияет на  принимаемые решения. Например, в  процессе принятия управленческого  решения руководитель может остановиться  на выборе альтернативы, обеспечивающей  соблюдение социально-этических  норм, но требующей больших временных  затрат.

 В соответствии с  концепцией нерациональных решений,  на их выбор оказывают влияние  не только цели объекта управления, но и собственные интересы  ЛПР. Помимо этого оказывается,  что и ход, и результаты абсолютно  всех этапов разработки и принятия  УР в значительной мере зависят  от личности того, или тех, кто  участвовал в их подготовке. Действительно,  руководители по-разному реагируют  на существование и серьезность  проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от  места работы, должности, опыта,  личных пристрастий, сложившихся  в коллективе отношений. Каждое  решение характеризуется определенным  уровнем фантазии, творчества, интеллекта  и осмотрительности и т.д. 

 Попробуем проанализировать  влияние личности ЛПР на разрабатываемые  решения, по этапам процесса  их разработки и принятия.

 На этапе анализа  и постановки проблемы ЛПР  обычно опирается на объективные  факты, аналитические данные. Но  сама формулировка цели решения  содержит в себе направление  ее решения.

 На этапе анализа  факторов и ограничений влияние  личности очевидно: учитываются  не только объективно значимые, но и субъективные факторы.  В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Это может оказать позитивное воздействие, если цели ЛПР не расходятся с целями организации.  В противном случае могут быть намеренно проигнорированы важные объективные показатели в пользу личностно значимых выгод.

 Разработка и оценка  альтернатив также могут носить  отпечаток личности ЛПР. Но  основным этапом является этап  непосредственного принятия решения:  с этого момента ЛПР несет  ответственность за последствия  решения.

 Личностные оценки  содержат субъективное ранжирование  важности, качества или блага.  В отношении принятия решений  оценки выступают в качестве  компаса, указывающего человеку  желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами  действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения, а  не только связанные с вопросами  социальной ответственности и  этики, построены на фундаменте  чьей-то системы ценностей.

 Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют  на способ, которым принимаются  решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских  управляющих, показало — в  их системе ценностей заметен  явный перекос в сторону экономики,  политики и науки в противовес  социальным, религиозным и эстетическим  аспектам. Согласно исследованию  Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий  на первое место максимизацию  прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

 В практике управления  нередки ситуации, когда решение  принимается не одним человеком,  а группой. Рассмотрим позитивные  и негативные стороны этого  явления как фактора личностных  оценок. Преимущества коллективного,  группового, коллегиального решения  состоят в том, что эти решения  более рациональны, менее субъективны.  Обсуждение в коллективе позволяет  всесторонне оценить альтернативы  и устранить невыгодные варианты. Группа лучше справляется со  сложными заданиями, чем отдельные  личности, вследствие объективного  разделения труда, различных способностей  у членов группы. Группы дают  высококачественный анализ ситуации  и адекватные рекомендации по  ее разрешению. Это связано с  тем, что группа обладает большим  количеством информации и знаний  по сравнению с одним человеком,  принимающим решение. Группа допускает  меньше ошибок при обработке  информации.

 Группа может обеспечить  личность, принимающую решение, эмоциональной  и другими видами поддержки,  что облегчает решение многих  сложных проблем. "Участие группы  в принятии, а затем и в реализации  принятого решения может существенно  повысить его эффективность, так  как группа глубже понимает  и легче воспринимает это решение.  В этом случае возникает необходимый  эффект соучастия и можно говорить  об интеграции действий отдельных  членов группы".  Одновременно, члены группы, участвующие в принятии  решений, приобретают в этих  процессах те знания, которые  могут пригодиться им в последующей  работе для решения иных вопросов.

 Есть еще одно обстоятельство, которое говорит в пользу коллективных  решений – это объективные  ограничения человеческой системы  переработки и хранения информации. Фундаментальное значение, как в теоретическом, так и в прикладном аспекте имеют результаты психологических исследований возможностей человека при выполнении им сложных когнитивных операций по преобразованию полученной информации. Было доказано, что у человека система переработки информации работает в основном последовательно во времени, она способна перерабатывать одновременно несколько символов, причем обрабатываемые символы должны храниться в особых, ограниченных по емкости структурах кратковременной памяти.

 Ряд других ограничений  связан с задачами, требующими  поиска и извлечения хранящейся  информации. Некоторые пределы возможностей  человека были выявлены при  изучении задач, требующих зрительного  восприятия или использующих  для описания естественный язык. Отмеченные объективные ограничения  при переработке человеком информации  накладывают отпечаток на его  поведение и являются основой  многих наблюдаемых эвристик, непоследовательностей,  противоречий и “ловушек” в  принятии решений.

 Одним из интересных  явлений, связанных с коллективным  принятием решений, является феномен  "социальной фасилитации". Он  заключается в том, что группа  оказывает облегчающее влияние  на отдельных своих членов  при выполнении ими индивидуальных  действий и решений. Причем  другие члены группы могут  выступать в этом случае в  роли как пассивных зрителей ("публичный  эффект влияния"), так и активных  участников решения задачи ("коалиционный  эффект влияния"). Вместе с тем  было установлено, что данный  феномен не только не реализуется  в некоторых случаях, но и  может приводить к снижению  индивидуальной производительности.

 Коллективные решения  наряду с отмеченными достоинствами  могут иметь и целый ряд  недостатков. Первый и зачастую  главный заключается в том,  что группа обычно затрачивает  на принятие решения большее  количество времени, чем одно  лицо. Это время увеличивается  за счет подготовки группы  к совместной работе, налаживания  и поддержания контактов между  ее членами, согласования мнений, подытоживание  результатов. Порой  все это усугубляется тем, что  отдельные члены группы в силу занятости другими делами недостаточно активны в данной конкретной работе.

 Группа иногда может  принять решение, которое не  сообразуется с целями вышестоящего  организационного уровня. Порой  происходит так, что людьми, участвующими  в принятии решения, движут  личные интересы или интересы  представляемых ими слоев и  групп, которые приходят в противоречие  с комплексными целями организации.  Причиной этого может быть  и недостаточное знание членами  группы стратегических целей  организации.

 Одной из основных  проблем, связанных с групповыми  решениями, является проблема  уровня риска принимаемых решений.  Как показывает большинство исследований, уровень риска, допускаемый группой,  выше среднего риска, допускаемого  индивидом. Группа принимает решение  с большим уровнем риска. Явление  повышение уровня риска в групповых  решениях называется "сдвигом  риска". Как отмечает Ю. Козелецкий, открытие феномена сдвига риска  было весьма неожиданным. Обыденные  наблюдения, наоборот, вроде бы свидетельствуют  о том, что групповые решения  более осторожны. Однако многочисленные  данные и, прежде всего данные  психологии, говорят о том, что  человек, действующий в группе, готов принять решение с большим  уровнем риска, чем человек,  действующий в одиночку.

 И, наконец, На наш  взгляд, очень важным моментом  при принятии групповых решений  является возможность существенных  отклонений этих решений от оптимальных. Даже обычные наблюдения показывают, что часто группа, состоящая из весьма образованных и компетентных личностей, принимает такое решение, которое не принял бы ни один здравомыслящий человек-неспециалист.

 Можно отметить, что  решения, принимаемые коллективно,  не всегда лучше, чем решения  индивидуальные. Вместе с тем,  как показывает анализ, групповые  решения являются более эффективными  по сравнению с индивидуальными,  когда дело касается трудно  формализуемых задач, а также  проблем, разрешение которых требует  большого опыта. Группа лиц,  принимающих решение, также привносит  в процесс принятия личностные  оценки, как и одно лицо, поэтому  данный фактор следует учитывать  и в случае группового принятия  решения.

 Поведенческие ограничения.  Чувство симпатии или антипатии  руководителя к работнику может  коренным образом повлиять на  принятие решения, например, об  увольнении сотрудника. Такой произвол  в оценках нередко порождает  конфликты и несогласия в ходе  разработки и принятия управленческих  решений, а также может оказать  решающее влияние на выбор  варианта решения.

 Многие из поведенческих  ограничений, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют и на принятие решений.  Например, руководители часто по-разному  воспринимают и реагируют на  сотрудников разного пола, а значит, могут неодинаково воспринять значимость и серьезность заявленной ими оценки или проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

 Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы  в зависимости от отделов, которые  возглавляют.  Руководитель может  чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если  ему сообщить о реальной или  потенциальной проблеме. Как указано  выше, от способа обмена руководителя  с подчиненными информацией в  значительной мере зависит поведение  последних.

 Эффективно работающий  руководитель понимает и принимает  как факт то, что выбранная  им альтернатива может иметь  недостатки, возможно, значительные. Он  принимает данное решение, поскольку,  с учетом всех факторов, оно  представляется наиболее желательным  с точки зрения конечного эффекта.

 Немаловажное значение  имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует  сходство ценностных ориентации  управляющих из разных стран.  Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

1.3 Средовые факторы, оказывающие  влияние на процесс принятия  управленческих решений.

 В современном мире, достаточно  жестком и быстро  меняющемся, в условиях усиливающейся  глобальной конкуренции, при принятии  решений очень редко подходит  традиционная аналитическая рациональная  модель. Чтобы выжить в современном  мире, особенно в условиях постоянно  меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать  решения с учетом всего комплекса  внешних по отношению к предприятию  и проблеме факторов. Факторы,  которые характеризуют и зависят  от окружающего мира, определяются  как средовые факторы.