Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

а) денежной:

- оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.), дополнительные отпускные деньги, денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки), предоставление в пользование служебного автомобиля, оплата переезда при переводе работника в другое структурное подразделение и др.

б) в форме обеспечения  работника в старости:

- единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны заведения.

в) в форме помощи пользования  социальными заведениями:

-ссуда под строительство  либо покупку жилья под особо  низкие проценты

-помощь в предоставлении  на льготных условиях мест  в детских дошкольных учреждениях  и др.

      Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации.

      К факторам, оказывающим влияние на величину выплат, относятся размер заведения, его отраслевая принадлежность, финансово – экономическое положение, форма собственности и др.

      Так же предлагаю использовать дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, за не опоздание на работу. Все средства будут выплачиваться в конце года и будут весьма значительными.

      Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы заведения на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом, социальная политика, реализуемая в заведении, будет выгодна и для работников, и для администрации.

Глава 3 Разработка стратегии управления персоналом как инструмента антикризисного управления ООО «Стимул».

Создание кадровой службы.

Из анализа системы  управления видно то, что у предприятия  отсутствует качественная, более  углубленная работа отдела кадров и  это влечет за собой множество  проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами  и с их переподготовкой. Так, по моему  мнению, необходимо в салоне сотовой связи «Stimul» создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников. В салоне сотовой связи «Stimul» кадровая служба должна будет решить ряд задач:

-   прогнозирование,  определение текущей и перспективной  потребности в кадрах и источников  ее удовлетворения, уточнение потребности  в подготовке специалистов по  прямым связям с учебными заведениями,  разработка и реализация мер  по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование  профессионального, квалифицированного  роста кадров, процессов их высвобождения  и перераспределения;

- организационно-методическое  обеспечение профессиональной, экономической  учебы, подготовки и переподготовки  кадров, планирования этой работы  с учетом потребностей производства, направление работников в различные  учебные заведения и на стажировку  на передовых предприятиях и  в организациях, обучение руководителей  первичного звена передовым методам  и формам работы с кадрами;

-  изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств  работников на основе аттестации, широкого применения психологических  и социальных исследований, разработка  рекомендаций по рациональному  использованию кадров в соответствии  с их способностями и наклонностями;

-  организация работы  по профессиональной ориентации  молодежи, адаптация молодых специалистов  и рабочих на предприятиях, развитие  наставничества, изучение причин  текучести кадров, динамики изменений  трудового коллектива, разработка  мер по стабилизации и совершенствованию  его социальной и демографической  структуры;

-  обеспечение эффективного  использования всех форм материального  и морального стимулирования  работников в соответствии с  их трудовой деятельностью и  с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на  повышение трудовой и социальной  активности трудящихся, укрепление  морально-психологического климата  в коллективе и др.

      Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом. Салон сотовой связи «Stimul» может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости  и преимуществ участия линейных  руководителей в управлении персоналом  на понятном последним языке  цифр, издержек, прибылей, производительности  и т.д. К сожалению, довольно  часто специалисты по персоналу  не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

-  привлечения руководителей  к участию в "привлекательных"  для них формах работы с  персоналом - проведении собеседований  с кандидатами, занятий по профессиональному  обучению, управлении отдельными  проектами. Это позволит им  приобрести опыт непосредственного  участия в разработке и применении  методов управления персоналом  и предоставит возможность составить  более объективное представление  об управлении персоналом вообще;

-  специального обучения  управлению персоналом, позволяющего  сформировать представление об  этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню,  и выработать практические навыки  работы с персоналом. Для более  эффективного управления персоналом  можно предложить два способа:  систему оценки персонала в  организации и аттестацию персонала.

Система оценки персонала  в организации

     Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

      Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег, повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

     Соблюдение этих принципов достигается за счет:

• универсальности системы оценки.

     Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

• установления стандартов и норм оценки.

      Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

• выбора методов оценки.

      Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

      Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

      Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью.

     Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.