Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Января 2014 в 18:25, курсовая работа
Цель исследования: определить особенности управления персоналом кризисного предприятия.
Задачи исследования:
• Выявить основные причины кризисного состояния предприятий.
• Охарактеризовать сущность управления персоналом кризисного предприятия, а также антикризисную политику в управлении персоналом.
Введение ……………………………………………………….. 3
Глава 1
1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в организации в условиях кризиса.
1.1 Сущность и содержание стратегического управления персоналом кризисного предприятия: цель, задачи, принципы, проблемы……………………………………………..... 4 - 9
1.2 Современные методы и приемы управления персоналом предприятия в условиях кризиса……………………………………….9 - 13
1.3 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия, как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом в условиях кризиса ………………………13 - 15
Глава 2
Диагностика эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия на примере салона сотовой связи «Стимул»
2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи ООО «Стимул» и оценка его финансового состояния ……………………… 15 - 17
2.2 Анализ структуры персонала и диагностика его потенциала в кризисных условиях хозяйствования ООО «Стимул»
………………………………………………………………... 17 - 28
Глава 3
Разработка стратегии управления персоналом как инструмента антикризисного управления ООО «Стимул» . ……………….. 28 - 36
Заключение ……………………………………………..……….. 36
Список литературы …………………………………………..…. 37
Следующий кризис ожидает
1.2 Современные методы и приемы управления персоналом предприятия в условиях кризиса.
Одной из теоретических проблем
современного менеджмента является
определение принципов
1.3 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия, как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом в условиях кризиса.
Для преодоления кризиса в организации необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Существует четыре типа кадровой политики, направленной на мобилизацию кадрового потенциала:
– пассивная политика, когда
руководство не имеет выраженной
программы действий в отношении
персонала, у него отсутствует прогноз
кадровых потребностей и работает в
режиме экстренного реагирования на
возникающие кризисные
– реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство осуществляет контроль за симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций;
– превентивная кадровая политика основывается на обоснованных прогнозах развития кризисных ситуаций. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ;
– активная кадровая политика имеет место тогда, когда у организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:
– фаза агитации – создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;
– фаза профессионального
роста – создание условий для
повышения квалификации персонала;
формирование механизмов, поддерживающих
процессы обучения в организации; обеспечение
высокого уровня мотивации к саморазвитию
у работников; формулирование новой
миссии предприятия и видение
его будущего; использование в
организационной коммуникации специальных
языковых средств, символов и метафор
для эффективного взаимопонимания
и эмоциональной поддержки
– фаза интеграции – создание
новых ролевых моделей, закрепляющих
в культуре кризисного предприятия
новые образцы деятельности и
поведения; творческое развитие и совершенствование
этих моделей на основе постоянного
осмысления практики; выбор и реализация
серии проектов, в которых успешно
воплощаются перспективные
Формирование уникального
кадрового потенциала необходимо для
поддержания уровня конкурентоспособности
кризисного предприятия. Интеллектуальное
лидерство организации
С учетом специфики кризиса предприятия руководитель должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды составу персонала и типу организационной культуры.
Глава 2. Диагностика эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия на примере салона сотовой связи «Стимул» .
2.1 Характеристика деятельности салона сотовой связи ООО «Стимул» и оценка его финансового состояния.
Салоны сотовой связи “Stimul” г. Волжского — это крупнейшая сеть в Волгоградской области. Ассортиментный перечень телефонов, цифровой, аналоговой техники и аксессуаров насчитывает более 100000 различных товаров и наименований: это сотовые телефоны стандартов GSM, CDMA, радиотелефоны DECT, цифровые фотоаппараты, mp3-плееры, ноутбуки, интернет-планшеты, модемы, зарядные устройства, флэш-карты, аккумуляторы, наушники, сумочки, стилусы и другие товары для любимых гаджетов. Кроме того в салонах связи “Стимул” Вам окажут полный перечень услуг от всех основных операторов сотовой связи Билайн, Мегафон, МТС, Смартс, Скайлинк.
Являются партнерами крупнейших компаний Волгоградской области и Российской Федерации, среди которых PowerNet, Lancom, StarNet, Unity, Дом.ру, Диван-тв, МТТ, ЮТК, система онлайн-платежей WebMoney.
Оплатить товары и услуги можно не только наличными средствами и через банковские терминалы, но и оформить кредиты через ведущие банки, а в дальнейшем и производить платежи по данным кредитам через салоны “Стимул”. Мы работаем с Хоум Кредит, Альфа банк, ОТП, Ренессанс, Траст, Русский стандарт.
Являются крупнейшей региональной сетью, продолжающей динамично развиваться и расширяться. Главные принципы - это:
Именно благодаря этому салоны связи “Stimul” ежедневно посещают более 5000 человек
Кроме того, компания предлагает широкий ассортимент товаров на заказ. Благодаря огромному ассортименту, товары интересны как молодым людям, так и поколению более зрелого возраста.
Стремление идти с последними тенденциями в развитие современной техники заставляет нас постоянно расширять ассортимент. Регулярно проводит акции и дарит подарки клиентам.
Целью деятельности предприятия является развитие предпринимательской деятельности и извлечения прибыли на рынке.
Цели и задачи предприятия показаны на рис. 1.
Руководство предприятия поставило перед собой как долгосрочные, так и краткосрочные цели:
Цель (максимизация прибыли, увеличение объема реализации товаров, удовлетворение спроса покупателей, увеличение качества продукции и т.д) | |||||
Задачи | |||||
Повысить качество обслуживания |
Снизить расходы на реализацию) |
Завоевание большей доли рынка |
Расширение ассорти- мента |
Создание персоналу уютные рабочие места |
Участие в выставках города |
Рис. 1. Цель и задачи салона сотовой связи «Stimul»
2.2 Анализ структуры персонала и диагностика его потенциала в кризисных условиях хозяйствования ООО «Стимул»
Руководство салона сотовой связи «Stimul» постоянно сталкивается с вопросами эффективности управления персоналом.
В табл. 1 представлена среднесписочная численность работников салона сотовой связи «Stimul.
Среднесписочная численность увеличилась по сравнению с 2011г. на 18%, а по равнению с 2010 г. – на 73%. Доля торгового персонала в супермаркете понизилась по сравнению с 2010 г.
Таблица 1 - Среднесписочная численность работников салона сотовой связи «Stimul»
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
Среднесписочная численность, чел. |
52 |
76 |
90 |
Из них: Управленческий персонал, чел. |
5 |
7 |
10 |
Торговый персонал, чел. |
43 |
53 |
69 |
Доля торгового персонала в салоне, % |
82,69 |
69,74 |
76,6 |
Штат сотрудников в 2012 году состоит из 90 человек из них 1 руководитель высшего звена управления, 9 - среднего звена управления, таким образом, на девять работников приходится один руководитель, что является оптимальным количеством для успешного управления. Тем не менее, проблема остается актуальной. Вопросы кадровой политики слабое звено нашего бизнеса, следовательно, представляют угрозу успешной деятельности. Кадровая политика не четкая, ограничивается только наймом на работу, а не касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
Взаимодействие между администрацией, с одной стороны, и старшими в подразделении – с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития организации.
В этой связи в «Волгограде» постоянно проводятся собрания между руководством и старшими подразделениями, где решаются проблемы, вопросы, ставятся задачи, практические решения, рассматриваются вопросы о заработной плате, выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путей повышения производительности труда, условий найма, увольнения работников, охраны труда, культурных мероприятий.
В табл. 2 показана возрастная категория персонала.
Возраст |
2010 |
2011 |
2012 |
До 20 лет |
3 |
5 |
8 |
20 – 30 лет |
30 |
38 |
42 |
30-40 лет |
1 |
8 |
19 |
40-50 лет |
14 |
22 |
19 |
50 –60 лет |
5 |
10 |
12 |
ИТОГО |
53 |
83 |
100 |
Рис.1 Возрастная категория персонала салона сотовой связи «Stimul»
Из табл. 2 и рис. 1. видно, что происходит омоложение персонала.
В табл. 3 показан стаж работы персонала.
Возраст |
2010 |
2011 |
2012 |
До 1 года |
14 |
22 |
25 |
От 1 до 3 лет |
28 |
33 |
45 |
От 3 до 6 лет |
5 |
13 |
11 |
Свыше 6 лет |
5 |
8 |
9 |
ИТОГО |
52 |
76 |
90 |
Информация о работе Стратегия управления персоналом кризисного предприятия