Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

 

    Таким образом, по таблице 3 видно, что основная доля работников работает от 1 до 3 лет, при этом доля этих работников составляла – 52% от всех работников, в 2011 г. – 43%, а в 2012 г. – 50%, т.е. значительный процент, он снижается, но незначительно. Свыше 6 лет работает лишь незначительный процент работников, что говорит о низкой мотивации работников.

      В табл. 4 показана половозрастная структура  работников салона сотовой связи.

Возраст	2010	2011	2012
Мужчины	18	21	30
Женщины	19	30	36
ИТОГО	37	51	66

 

     Таким образом, по таблице 4 видно, что преобладающая часть работников женщины, тенденция сохраняется на протяжении периода 2010-2012 гг.

      Система  трудовых отношений на основе  постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе собраний каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога бывает различной: от консультирования до принятия совместных решений.

      Оценим персонал по образовательному уровню с помощью табл. 5.

      Анализируя  данную таблицу можно отметить, что специалисты верхнего и среднего уровней имеют высшее образование, продавцы с образованием как высшим, так и средним и технически образованием, кассиров же руководство отбирало со средним или незаконченным высшим образованием, уборщики и грузчики имеют любое образование, кроме высшего.

 

 

Таблица 5 – Образовательный уровень персонала салона сотовой связи «Stimul»

    

Должность	Образование
	Среднее	Высшее	Техническое	Незаконченное
Директор		+
Начальник отдела маркетинга		+
Главный бухгалтер		+
Менеджер		+
Товароведы		+		+
Кассиры	+		+	+
Продавцы	+	+	+
Уборщицы, охрана и т. п.	+		+	+

 

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

      Таким образом, персонал салона сотовой связи можно охарактеризовать следующим образом: самая большая часть штата - торговый персонал (от 20 до30 лет), управленческий состав находится в возрастной категории от 40 до 50 (возраст успешных, творческих) руководителей, преобладающая часть работников женщины.

      Численность персонала на начало 2012 г. составляет 90 человек из них 1 управляющий высшего звена 9 управляющих среднего звена. В штате имеются должности: директора, секретарь – референт, офис менеджер, менеджер по рекламе, главный инженер, бухгалтера, дежурный менеджер, администраторы, тех. персонал и т. д.

      Приведем  в табл.6 и на графике динамику роста персонала по численности за 3 года (рис.2).

      Таблица 6 – Динамика роста персонала за 2010 – 2012 г.

Наименование	2010	2011	2012
Среднесписочная численность, чел.	52	76	90
Темпы роста, %		146,15	118,42
Уволившиеся, чел.	8	11	16
Темпы роста, %		137,50	145,45
Принятые  на работу, чел.	16	3	5
Темпы роста, %		18,75	166,67

 

 

Рис.2. График динамики роста персонала по численности за 3 года

     Из  табл. 6  и рис. 2 видно, что наибольший  темп роста работающих в супермаркете  наблюдается в 2011 г. по сравнению с 2010 г.– повышение на 46,15%. В 2012 г. наблюдается значительный темп прироста уволившихся – на 45,45%, а принятых на работу еще больший процент – на 66,67%

     Анализируя  динамику числа роста и числа   уволившихся, мы наглядно видим, что число работающих год от года увеличивается к 2010 года происходит наиболее сильный скачок. Фактором большого числа набранных сотрудников стало открытие летних кафе (в летний период).

  Коэффициент текучести кадров :   

     Кт – коэффициент  текучести кадров;

     Кусж – количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

      – среднесписочная численность рабочих.

     Представим полученные данные в табл.7.

     Таблица 7 - Текучесть кадров за 2010 – 2012 гг

Наименование	2010	2011	2012
Среднесписочная численность, чел.	52	76	90
Уволившиеся, чел.	8	11	16
Из них:
По собственному желанию	5	9	14
Коэффициент текучести кадров	0,10	0,12	0,16

 

Коэффициент текучести кадров как видно из табл. 7 повысился за весь рассматриваемый период, что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить кадровую политику, для этого надо повысить мотивацию сотрудников в качестве поощрения, как материального, так и нематериального.

      Увольнение – это прекращение трудовых отношений работника с организацией-работодателем.

Многочисленные случаи увольнения сводятся к четырем основным типам:

1. Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,
2. Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.
3. Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.
4. Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

     Подавляющее большинство увольнений салона сотовой связи «Stimul» принадлежит первому и второму типам. В табл.8 отдельно показаны увольнения по аппарату управления и по работникам салона сотовой связи «Stimul».

Таблица 8 - Увольнения происходившие в салоне сотовой связи «Stimul»

Типы увольнений	На начало 2011 г.	На конец 2011 г.
Увольнение по инициативе работника	7	13
Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию, нарушение трудовой дисциплине	5	1
Увольнение по причине  отсутствия на работе	-
Увольнение по причине  продвижения по службе	3	2
Итого	15	16

 

      Таким образом,  из табл. 8 видно, что в салоне сотовой связи «Stimul» всего уволилось 15 и 16 человек соответственно на начало и на конец 2009 года, из них по собственной инициативе 7 и 13 человек соответственно. Увольнение по инициативе администрации 5 и 1 человек соответственно.

      Увольнение работника из организации (по типам 1 и 2) является признаком неэффективного менеджмента персонала и должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.

      В особенности салона сотовой связи «Stimul» должен настораживать уход лиц, работавших в организации свыше 3-х лет. Это всегда симптом кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо неэффективной мотивацией.

Представим причины текучести  кадров в таблице 9.

      Делая выводы, по сравнению с 2010 годом, текучесть кадров по причине плохих условий труда, сократилась в этом году на 5%, что свидетельствует об улучшении условий труда и объясняется ростом заведения увеличением возможности финансовых вложений.

Таблица 9 - Анализ причин текучести  кадров

Причины увольнения	2010 год	2011 год	2012 год
Плохие условия труда	22	20	23
Не заинтересованность работой	18	17	13
Отсутствие перспектив роста	5	8	8
Неудовлетворительная оплата труда	28	29	29

     Фактор текучести кадров свидетельствует о том, что работа в этом заведении становится интересней (снижение фактора на 5%). Как выше выяснялось, значительное влияние на текучесть кадров оказывает отсутствие перспектив роста, аналогично и с неудовлетворенной компенсацией (повысился на 1% от 2011г.). Сократились увольнения в связи с переездом в другое место. На прочие причины приходится большая доля увольняющихся (14%).

 

Рекомендации  для улучшения работы предприятия.

Психологический климат коллектива, его производительность труда во многом зависят от психологической  совместимости работников. Очевидно, при комплектовании трудовых коллективов  необходимо учитывать не только индивидуальные психологические качества работника, но и возможные эффекты от соединения в группы людей. Коллектив – не есть простая сумма входящих в его состав индивидов. Предлагаю ввести в заведении такую традицию, как празднование всех праздников, и если не всем персоналом заведения, то хотя бы каждым структурным подразделением. Ведь когда народ отдыхает он сплачивается а, подружившись, будут готовы прийти на помощь в любую трудную минуту будь то в рабочее время или вне его. Следовательно, персонал будет приходить на работу не только исполнять свои обязанности, но и для встречи с близкими ему по духу людьми, а это очень важно, когда на работе доброжелательная обстановка. Предлагают устраивать соревнования, которые являются специфической формой общественных отношений, и характеризуются стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Расширить применение социальных и психологических методов мотивации человеческих ресурсов в заведении. В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи особое место отводится социальной политике заведения. Предлагаю в заведении реализовать льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, чтобы заведение предоставляло своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом заведения.

      Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат будет выступать сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики.

      Таким образом, социально ориентированная кадровая политика заведения и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

• работник отождествлял себя со своим заведением;
• желания работников соответствовали целям заведения;
• росли производительность труда и готовность работников к работе;
• работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
• поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
• улучшалась атмосфера в заведении, формировался благоприятный социально – психологический климат;
• у работников и у общественности создавалось положительное представление о заведении.

Социальная политика организации  должна быть:

1. защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим заведением.
2. воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы.
3. стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель).

Как инструмент мотивации  работников, она должна предусматривать  принятие решений, касающихся:

1. выбора приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.д.).
2. выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов.
3. оценки величины возможных выплат исходя из поставленных задач и финансовых возможностей.
4. избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференсации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Исходя из зарубежного  и российского опыта, составим свой укрупненный перечень выплат, льгот  и услуг социального характера, предоставляемых в различных  формах: