Разработка плана внешнего управления

 

Наблюдается недостаток собственных оборотных средств, однако на конец года недостаток уменьшился. В запасах средств находится больше, чем имеется в наличие собственных оборотных средств.

Анализ относительных коэффициентов  финансовой устойчивости (таблица 8) показывает, что ООО является финансово устойчивым предприятием.

Таблица 8

Расчет показателей финансовой устойчивости в 2004 г.

Показатели	Алгоритм расчета	Значение показателя		Измене- ние (+,-)	Темп измене-ния, %	Рекомен-дуемое значение
		На начало года	На конец года
Коэффициент автономии (собственности  или финансовой независимости или  концентрации собственного капитала)	Собственный капитал                        Валюта  баланса	0,83	0,85	0,02	102,65	не менее 0,6
Коэффициент финансовой зависимости	Валюта баланса                          Собственный капитал	1,21	1,18	-0,03	97,42	не более  1,7
Коэффициент финансовой напряженности (концентрации заемного капитала)	Заемный капитал                              Валюта баланса	0,17	0,15	-0,02	86,59	не более 0,4
Коэффициент финансового риска (соотношения  заемного и собственного капитала)	Заемный капитал                       Собственный капитал	0,21	0,17	-0,03	84,35	не более 0,7
Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств (индекс постоянного  актива)	Внеоборотные активы Собственный капитал	0,6664	0,7237	0,0573	108,60	от 0,5 до 0,8
Коэффициент финансирования	Собственные средства                   Заемные средства	4,87	5,77	0,90	118,56	не менее 1
Коэффициент финансовой устойчивости (перманентного капитала)	Перманентный капитал             Валюта баланса	0,829	0,852	0,02	102,68	-

 

Основной вывод: доля заемных средств очень мала. При  этом известно, что рентабельность собственных средств зависит  от структуры капитала. Чем меньше заемных средств, тем рентабельность собственного капитала меньше. Иногда для повышения эффективности  использования собственного капитала целесообразно использовать заемные средства.

Таблица 9

 

Реестр старения счетов кредиторов на 1.1.2005  (тыс. руб.)

 

		Интервалы сроков возникновения задолженности
№ пп	Наименование кредитора (вида задолженности)	0-30 дней	30-60 дней	60-90 дней	свыше 90 дней	Всего	Доля %
1	Кредитор 1	500	300			800	30,08
2	Кредитор 2		400	200		600	22,56
3	Кредитор 3	440				440	16,54
10	Кредитор 4			100	200	300	11,28
11	Прочие кредиторы		400		120	520	19,55
12	Итого	940	1100	300	320	2660	100,0

 

Таблица 10

Классификация кредиторов по срокам возникновения задолженности

№ пп	Интервалы сроков возникновения задолжености	Сумма кредиторской задолженности  тыс.руб.	Удельный вес (с.3/итого с.3)	Взвешенное старение счетов, дни (с.4 х с.6) Итого = сумма столбца 5	Начало интервала сроков возникновения  задолженности, дни
1	2	3	4	5	6
1	0-30	50	0,1104	0	0
2	30-60	124	0,2737	8	30
3	60-90	178	0,3929	24	60
4	Свыше 90 дней	101	0,2230	20	90
	Итого	453	1,0000	52

Из-за просроченной кредиторской задолженности Средний реальный срок оплаты счетов = итог столбца 5 = 52 дня.

4. Маркетинг

 

В настоящее время рынок торгового  оборудования в Сибирском регионе  продолжает быстро расти, несмотря на то, что практически весь спектр оборудования и аксессуаров для торговли уже присутствует на сибирском рынке. Тем не менее, очень немногие фирмы, занимающиеся продажей торгового оборудования, имеют возможность предоставить клиенту полный комплекс услуг по комплектации магазинов и баров, т.е. "под ключ". Потребителям, в большинстве случаев, приходится "разрываться" между множеством поставщиков в поисках необходимых для торговли аксессуаров.

Не вызывает сомнения, что все  более значительной составляющей ассортимента торгового оборудования становится отечественная продукция. Причем, речь идет не только о торговой мебели, которую отечественные производители научились делать вполне удовлетворительно. Даже рынок холодильного оборудования, который традиционно и уже долгое время насыщен продукцией польских производителей (JUKA, MAWI, COLD, JBG), в настоящее время практически вытеснен отечественным производителем. Наиболее острым это положение стало с открытием Завода холодильного и торгового оборудования "Ариада". Кроме того, бытует мнение, что на волне динамичного роста рынка было бы своевременным организовать производство холодильного оборудования в Новосибирске.

Еще одной характерной чертой рынка  оборудования стало стремление ряда сибирских компаний к организации  собственного производства, что позволило  несколько вытеснить с рынка по отдельным позициям московских поставщиков торгового оборудования. Это удалось сделать, прежде всего, благодаря лучшему соотношению "цена-качество" вследствие исключения расходов на транспортировку. Не следует также забывать о том, что в Сибири находится большое количество заводов, выпускающих необходимые составляющие для производства торгового оборудования, например, алюминиевый профиль.

Непосредственными конкурентами фирмы  «Лидер» являются конкуренты Группа компаний "Тучков", ЗТО, "Торговый дизайн", "Евростиль" и другие.

Наиболее крупными – лидерами рынка  – являются фирмы ЗТО и «СТЭЛ».

«ЗТО - это корпоративное имя  группы фирм, в частности, ООО "Завод  торгового оборудования" и ООО "Главный зал торгового оборудования"». У компании имеется собственная производственно-складская база, располагающаяся на площади размеров в 3 га. Фирма проводит широкую рентами ассортиментную политику - от модных российско-итальянских холодильников "Ариада" до профессиональной посуды и кухонного инвентаря. По отзывам поставщиков, ЗТО продает аналогичную продукцию в несколько раз больше ближайших конкурентов. Торговые залы гудят от обилия покупателей, в кассах залов – постоянные очереди.

Хорошо развиты связи компании со всеми городами региона, стабильно  работает дилерская сеть. Компания проводит "агрессивную" рекламную политику. Собственное производство компании включает в себя мебельный цех, стекольно-зеркальный цех, цех полимерных покрытий, цех металлообработки, столярный цех. Есть отделение по скупке-продаже б/у оборудования.

Компания «СТЭЛ» работает на рынке  торгового оборудования с начала 90-х годов. Начало деятельности фирмы  связано с продажей кассовых аппаратов. В настоящее время основной упор компания делает на продажу холодильного оборудования. Также в ассортименте СТЭЛ имеется достаточное количество торговой мебели, в частности, прилавков. Для фирмы СТЭЛ характерно большое количество маленьких торгово-выставочных залов (размером до 30 кв. м.), как в Новосибирске, так и в близлежащих городах.

В целом, по сравнению с другими городами Сибири и Дальнего Востока, в Новосибирске рынок торгово-технологического оборудования значительно более насыщен и, что очень важно, стремительно развивается. Главные участники рынка имеют прочное положение, выражающееся, в том числе, в значительных запасах товаров на складе, которые достаточны для удовлетворения запросов любого покупателя, а также в постоянно расширяющемся и обновляемом ассортименте. Уровень цен абсолютно конкурентноспособен по отношению к предлагаемым московскими фирмами. Резюмируя краткий обзор, можно сказать, что в городе накоплен значительный опыт работы и имеется значительный потенциал, который может быть разумно использован производителями и поставщиками оборудования для продвижения своей продукции на рынок торгового оборудования регионов Сибири, Дальнего Востока и Северного Казахстана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 11

Анализ факторов внешней и внутренней среды

 

Внешние угрозы Внешние шансы 1.Высоко количество местных  посреднических фирм, продающих  импортное оборудование 2.Велико число конкурентов на рынке 3. Экспансия со стороны столичных  фирм 4.Приоритеты использования материалов  в производстве зарубежных фирм  1.Ограниченное количество местных  производителей 2.Большой потенциал рынка потребителей 3.Рост спроса Внутренняя сила  1.Наличие клиентов. За счет эффективного  обслуживания приобрело постоянных  клиентов ООО "МагМаг", ООО  "Торговое оборудование". 2.Высокий уровень спроса на  продукцию и услуги ООО “Лидер”   3.Тенденции роста товарооборота       ST-стратегия – сила – угроза   SO-стратегия – сила – шансы. Внутренняя слабость 1.Узкий ассортимент  2.Отсутствие действий по стимулированию  продаж 3.Зависит  от поставщиков от объемов  и сроков поставок  4.Охвачены не все сегменты  рынка  5.Недостаточно развитая организационная структура 6.Низкая ликвидность, отсутствие  оборотных средств 7.Финансовая неустойчивость, нестабильность  финансовых потоков  8.Низкий уровень эффективности  9.Отсутствие управления закупками               WT-стратегия – угрозы – слабость                WO-стратегия – шансы- слабость

 

Если опираться на модель SWOT, следует сделать вывод, что предприятию необходимо реализовать стратегию “шансы-слабость”.

В данном случае следует ориентироваться  на целевые инвестиционные вложения и применение новых технологий, для  того, чтобы элиминировать (сгладить) слабые места на предприятии и увеличить шансы на успех.

Стратегия нацелена на то, чтобы элиминировать (сгладить) слабые места на предприятии  и увеличить шансы на успех.

5. Мероприятия финансового оздоровления и сроки их  осуществления

 

После выработки общей рыночной стратегии, которой стала стратегия  дифференциации,  разрабатываем  продуктовую стратегию, а именно, определяем набор продуктов (или  портфель заказов).

В то время, как рыночная стратегия  определяет исключительно набор мероприятий, которые следует осуществить, политика выбора продуктов состоит в том, чтобы сформировать такой портфель, который позволит предприятию реализовать предварительно намеченные показатели.

На этом этапе эффективно использовать методику Бостонской консалтинговой группы «доля рынка - рост рынка».

В итоге в портфель заказов войдут такие направления деятельности:

1. Продажа промышленной техники  для крупных торговых комплексов

2. Оказание проектно-монтажных  услуг на промышленном рынке.

3. Продажа мелкого и штучного оборудования для торговли и общепита.

4. Оказание сервисно-монтажных  услуг.

 

ДОЛЯ РЫНКА

высокая                                      низкая

                       высокий

РОСТ

РЫНКА

                     

 

низкий

 

 

 

Рис. 2 Модель «Доля рынка – рост рынка» для ООО «Лидер»

Итак, как показывает анализ "звездами", т.е. теми услугами, которые имеют  наибольшую долю реализации и в отношении  которых предполагается рост реализации являются продажа промышленного  оборудования и оказание сервисно-монтажных услуг для крупных торговых систем и мелкого оборудования.

Мало востребованными являются штучное, мелкое оборудование.

"Дойные коровы" – оказание  проектно-монтажных услуг на промышленном  рынке.

Последним шагом реализации стратегии  роста конкурентоспособности является формирование и развитие инфраструктуры предприятия, ее организационной схемы, мощностей, технического потенциала, функциональных связей между подразделениями и управление персоналом.