Разработка плана внешнего управления

 

Содержание 

 

Введение

 

Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) №  6 - ФЗ от 08.01.98 г.» не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры.

Основными являются принудительные процедуры, назначаемые арбитражным  судом – наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство. Названные процедуры считаются принудительными, так как их введение и процесс реализации происходит независимо от воли собственников (участников) должника, которые на период этих процедур утрачивают значительную часть своих полномочий, а также в связи с тем, что в отношении должника устанавливается контроль со стороны кредиторов и арбитражного суда, при руководстве должником независимым лицом – арбитражным управляющим.

Цель данной работы – рассмотреть  внешнее управление как одну из процедур банкротства.

Поставленную цель конкретизируют следующие задачи:

- дать определение внешнему управлению;

- раскрыть этапы его внедрения;

- показать внедрение внешнего  управления на конкретном примере.

Внешнее управление – предоставление государством предприятию возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации.

В рамках внешнего управления возникла необходимость разработать общую  методику построения модели реформирования. В ее основу был положен принцип необходимости обеспечения улучшения финансово-экономического положения всего производственного комплекса вне зависимости от наличия или отсутствия организационно-правовых обязательств. Этот принцип непосредственно связан с потребностями хозяйственной системы и ее элементов в выживании и прогрессивном развитии.

Предлагаемая модель (рис. 1) состоит из ряда последовательных мероприятий с обратными связями, которые позволяют вести корректировку целей, задач, а также формировать результирующие показатели экономического состояния производственного комплекса¹. Начальным этапом разработки модели является определение мотивации и миссии реформирования хозяйственного комплекса.

Первый шаг в направлении  разработки модели представляет собой  анализ экономического состояния комплекса. Содержание этого шага составляет мониторинг и обработка исходной статистической и управленческой информации о структуре и функциях комплекса. Полученные данные соотносятся с показателями, обеспечивающими безубыточную деятельность предприятия в рассматриваемой перспективе.

Исследуемый комплекс рассматривается  как целостная, относительно самостоятельная система и как подсистема более широкой определяющей производственной системы.

При этом в общеэкономических государственных  системах предлагается рассмотрение производственного комплекса на следующих уровнях: корпоративный (корпоративные объединения); отраслевой; региональный; международный.

Структура такой системы состоит  из элементов, между которыми существуют прямые и обратные связи взаимодействия. Данная структура может иметь  несколько уровней, включая отношения  подчинения и координации между элементами. Особое внимание уделяется изучению внешней и внутренней среды, которая обуславливает жизнеспособность и прогрессивное развитие хозяйственного комплекса. На основе проведенного анализа осуществляется прогнозирование результатов при реализации процедуры моделирования, в процессе которого определяются основные требования к проектируемой модели.

Второй шаг — это формирование принципов и стратегических целей  обеспечения корпоративных интересов участников. Целевые установки включают в себя всю систему приоритетов в достижении экономической безубыточности.

Статичное закрепление экономических  приоритетов невозможно, поскольку  каждому этапу развития общества должна соответствовать вполне определенная экономическая система хозяйствования. Отсюда следует, что предлагаемая модель не может быть абстрактной, вне зависимости от уровня развития общественных отношений. При определении интересов участников необходимо основываться на объективной оценке имеющихся сил и средств, исходить из соответствия реального состояния комплекса одному из этапов его развития, что в перспективе позволит сформировать перечень жизненно важных интересов участников и партнеров. Таким образом, третий шаг состоит в определении таких интересов.

Любой социальной общности необходимо постоянно осознавать свои жизненно важные интересы и на этой основе строить деятельность по обеспечению необходимого производственного цикла. Для того чтобы решить эту задачу, необходимо выделить те системные свойства, значительные изменения которых могут нарушить нормальное функционирование комплекса.

Результатом первых трех шагов должно стать определение точек взаимодействия участников и партнеров комплекса.

На четвертом шаге определяются точки дезорганизующего воздействия  факторов внутренней и внешней среды на функционирование управляемого комплекса, затрагивающих экономические интересы и приоритеты как комплекса в целом, так и его составляющих по отдельным производствам.

Следующим пятым шагом в построении модели должна быть разработка количественных показателей и изменений экономического состояния хозяйственного комплекса.

После определения качественных и  количественных показателей экономического развития следует перейти к следующему шагу, т.е. разработке программы реформирования комплекса или, как часто называют, бизнес-плану реструктуризации. Программа реформирования устанавливает оптимальную последовательность мероприятий по общим преобразованиям, реструктуризации и реорганизации предприятий комплекса, созданию новой системы управления, диверсификации производства и т.д., а также контролирует и корректирует деятельность по выполнению намеченных мероприятий на основе осуществления текущего мониторинга.

В итоге, наметив систему мероприятий  по реформированию комплекса, следует приступать к разработке механизма её внедрения. Для эффективного внедрения разработанных мер должна быть создана структура, которая несла бы ответственность за проведение в жизнь разработанных мероприятий. В эту структуру должны входить представители всех заинтересованных участников.

 

Рисунок 1. Алгоритм построения модели реформирования предприятий производственного комплекса

 

Заключительным шагом модели является оценка результатов выполнения мероприятий по проведению реформирования комплекса. Содержание данной операции — это расчет экономических и финансовых показателей (уровней рентабельности, эффективности и т.д.) деятельности комплекса с учетом проведенных мероприятий по реформированию и сравнение их с прогнозными величинами, намеченными при анализе экономического состояния комплекса. В этом случае выявляются и устраняются возможные отклонения, в том числе возникающие при повторных итерациях. Таким образом, закладываются предпосылки процесса дальнейшего саморазвития сконструированной модели, целью которого является максимальное сближение модели и ее реального прототипа.

 

1. Резюме

 

Необходимость совершенствования  стратегии управления   финансами  на предприятии «Лидер» возникла в связи с изменением внешней конкурентной среды.

 Происходит падение деловой активности. Долг кредиторам составил около полумиллиона рублей.

Помимо продаж оборудования, внешним управлением принято решение отдельно продавать сервисные услуги. Принято решение создать сервис-центр «Лидер-С», который бы, во-первых, «перетягивал» клиентов, во-вторых, обслуживал не только собственных клиентов, но и потребителей, купивших оборудование в других фирмах. 

2. Общая характеристика предприятия

 

Предприятие "Лидер" является обществом с ограниченной ответственностью. Государственная регистрация ООО "Лидер" произведена 03.09.

2004г.. Число участников ООО составляет 1 человек. ООО «Лидер» расположено  в г. Новосибирске на ул. Станционная  4/1.

Форма собственности ООО "Лидер" - частная, основным видом деятел

ьности является оптово-розничная  торговля, в частности торгово-выста     т т   с вочное оборудование, оборудование для склада и оборудование для уличной торговли, а также изготовление «стандартного» и не «стандартного» торгового, пищевого, производственного и бытового оборудования.

Фирма «Лидер» является специализированной фирмой на рынке торгового оборудования.

Численность персонала ООО "Лидер" не превышает 15-ти человек. При этом организационная структура состоит  из аппарата управления (директора, его заместителя, менеджера, бухгалтера,) и прочего производственного персонала. Организационная структура управления предприятием – линейно – функциональная (рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                

 

  

 

 

Рис. 1 Организационная  структура управления ООО «Лидер»

К направлениям деятельности относятся:

1. Продажа  промышленного торгового оборудования  и систем, возможны как отдельные  продажи оборудования, так и проектирование и монтаж торговых комплексов «под ключ»; полный «пакет» услуг включает в себя:

• технико-коммерческое предложение
• разработка проектно-сметной документации;
• поставка оборудования;
• монтаж (собственное производство вентзаготовок);
• пусконаладочные работы;
• гарантийное и послегарантийное обслуживание.

2. Производство оборудования для  предприятий общепита и торговли.

Поставщики фирмы - ООО "Метиз - плюс", ЗАО Опытный завод "Микрон".

 

Таблица 1

Динамика валового дохода

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	Отклонение  2003 г. от 2002 г.		Отклонение  2004 г. от 2003 г.
				+,-	%	+,-	%
Товарооборот, тыс. руб.	19336,4	29924,7	47162,7	10588,30	54,76	17238,00	57,60
Валовой доход, тыс. руб.	3891,9	5992,8	10226,1
Средняя торговая надбавка, %	20,1%	20%	21,68%	2100,90	53,98	4233,30	70,64

Товарооборот 2003 года увеличился на 54,8%, валовой доход увеличился на 54%, что  говорит о сложившейся средней  торговой надбавке в 20%; товарооборот 2004 года увеличился на 57,6%, валовой доход увеличилась на 70,6%, что говорит о повышении средней торговой надбавки до 21,68%. Т.е. рост наценки обеспечил больший прирост прибыли, чем рост объема реализации.

3. Анализ финансового  и экономического положения предприятия

 

 

Содержание финансовой деятельности характеризуется эффективным формированием и использованием финансовых ресурсов, необходимых для нормальной производственно-коммерческой деятельности.

Для анализа финансовой деятельности рассмотрим изменение финансового  состояния в динамике. 

Прежде всего необходимо осуществить  анализ динамики и структуры имущества компании, анализ финансовых средств и структуры капитала.

 

 

Таблица 2

Горизонтальный анализ баланса

 

Статьи баланса	Код строк	Сумма, тыс. руб.		В % к валюте баланса		Изменение
		на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	сумма, тыс. руб.	в % к валюте баланса	в % к началу года	% к изме-нению валюты баланса
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	105	182	0,57	0,83	77	0,26	73,33	2,16
Основные средства	120	9556	12883	51,81	58,56	3327	6,75	34,82	93,53
Незавершенное строительство	130	210	160	1,14	0,73	-50	-0,41	-23,81	-1,41
Долгосрочные финансовые вложения	140	300	300	1,63	1,36	0	-0,26	0,00	0,00
Прочие внеоборотные активы	150	0	0	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого по разделу I	190	10171	13525	55,15	61,47	3354	6,33	32,98	94,29
2. Оборотные активы
Запасы	210+220	7331	6829	39,75	31,04	-502	-8,71	-6,85	-14,11
Дебиторская задолженность	230+240	856	1112	4,64	5,05	256	0,41	29,91	7,20
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	225	0,00	1,02	225	1,02	0	6,33
Денежные средства	260	51	263	0,28	1,20	212	0,92	415,69	5,96
Прочие оборотные активы	270	35	47
Итого по разделу II	290	8273	8476	44,85	38,53	203	-6,33	2,45	5,71
БАЛАНС	300	18444	22001	100,00	100,00	3557	0,00	19,29	100,00
Пассив
1.Собственный капитал
Уставный капитал	410	14000	14000	75,91	63,63	0	-12,27	0,00	0,00
Добавочный и резервный капитал	420+430	811	2194	4,40	9,97	1383	5,58	170,53	38,88
Нераспределенная прибыль	460+470	395	2427	2,14	11,03	2032	8,89	514,43	57,13
фонд социальной сферы	440	56	67
Итого по разделу III	490	15262	18688	82,75	84,94	3426	2,19	22,45	96,32
2. Заемный капитал
Долгосрочные кредиты	510	33	46	0,18	0,21	13	0,03	39,39	0,37
Краткосрочные кредиты	610	2540	2741	13,77	12,46	201	-1,31	-	5,65
Кредиторская задолженность	620	564	453	3,06	2,06	-111	-1,00	-19,68	-3,12
Итого		3137	3240
Доходы будущих периодов	640	15	21	0,08	0,10	6	0,01	-	0,17
Резервы предстоящих расходов	650	30	52	0,16	0,24	22	0,07	73,33	0,62
БАЛАНС	700	18444	22001	100,00	100,00	3557	0,00	19,29	100,00