Разработка антикризисной политики на предприятии

к кризисам можно и необходимо готовиться, кризисы можно смягчать; 
управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; 
кризисами можно управлять; 
управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 
В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. 
Но система антикризисной политики предприятия должна соответствовать следующим характеристикам: 
гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; 
склонность к усилению неформального управления; 
диверсификация управления; 
децентрализация управления; 
повышение интеграции. 
Особенности процессов и технологий антикризисной политики предприятия можно выразить в следующем: 
мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; 
использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; 
ускорение процесса реализации антикризисных мер; 
повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений. 
Приоритетными средствами антикризисной политики предприятия должны являться:

 
мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; 
поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов;

 

интеграции по ценностям профессионализма; 

развитие инициативы в решении проблем развития; 
 
корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций. 
 
Важным элементом системы антикризисной политики предприятия являются его функции. 
Функции антикризисной политики предприятия – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисной политики и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. 
Можно выделить шесть функций: 
 
предкризисное управление; 
 
управление в условиях кризиса, 
·управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), 
минимизация потерь и упущенных возможностей, 
своевременное принятие решений/4/.

 

1.2 Классификация и методы маркетинговой стратегии  на антикризисной политике предприятия

 

Разработка маркетинговой стратегии  для антикризисного управления - сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов. Следует обратить внимание на то, что стратегия в маркетинге - более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии организации. Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности   /5/.

Выделяют типичные для маркетингового цикла четыре стадии: - анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; - отбор целевых рынков; - разработка комплекса маркетинга; - разработка и реализация маркетинговых программ/6/.

Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе. Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана, или по предотвращению кризиса. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на старых рынках, диверсификации/7/. При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий. Особенностью  такой классификации  будет являться   выделение признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения

Классификация антикризисных маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

1.Рыночные стратегии:

- стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;

- стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;

- стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2.Интеграционные стратегии:

-макроэкономическая стратегия;

- микроэкономическая;

- региональная;

-внутриотраслевая;

-межотраслевая;

-стратегия производственной сферы;

- стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии:

- стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

- стратегия преодоления кризисной ситуации;

- стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4.Стратегии факторов производства:

- стратегия производственных факторов;

- стратегия финансовых факторов;

-стратегия инвестиционных факторов;

- стратегия кадровых факторов;

-стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований/8/.

Методы, используемые для формирования антикризисной политики предприятия

1. Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования

Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу (Приложение Б)

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты/9/

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей корпорации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Предназначение портфельного анализа

-согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений корпорации

-распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями

-анализ портфельного баланса

-установление исполнительных задач

-проведение реструктуризации корпорации (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса)

Матрица БКГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста/10/.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».( Приложение В )

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться/11/.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками/12/.

2. Модель 5 конкурентных сил Портера( Приложение Г)

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1. риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2. соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3. возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4. давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5. угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность/13/.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов.

Существуют три основных источника барьеров входа:

-лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

-абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

-экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. маркетинговый стратегия антикризисный управление/14/.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

 Обычно барьеры выхода  включают следующие обстоятельства:

-инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

-высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

-эмоциональное тяготение к отрасли;

-экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли/15/.

Оценка возможных действий конкурентов

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия/16/.

Стратегические группы в отрасли

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двух координатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.