Конфликтология в антикризисном управлении

Принцип учета долгосрочной перспективы  организации. Реализация требований этого  принципа предполагает осуществление  стратегического прогнозирования  и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах  будут использованы? Какие рабочие  места будут сокращены, будут  ли созданы новые и в каком  количестве, возникнет ли необходимость  в сокращении персонала, в его  переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование  и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему  прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности  и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания  организации, от правильно выбранной  стратегии развития. При ее реорганизации  не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала  и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых  видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников  с руководителями разных уровней  и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в  принятии решений. В преуспевающих  международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто  имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют  в обсуждении предполагаемых вариантов  решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию  того или иного варианта. Такое  участие предупреждает сопротивление  персонала организационным и  технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового  потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг  и знаний. Ценность этих преимуществ  состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить  аналогичные по качеству продукты и  услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи  организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой  для разработки и принятия стратегически  важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов  руководителей и подчиненных  сотрудников. В преуспевающих международных  компаниях большую роль отводят  сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих  ресурсов», о вовлечении персонала  в решение корпоративных задач  и др.

В этих целях (например, в IВМ) проводятся собеседования  «через голову» руководства, разработана  программа «открытых дверей», раз  в два года осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность  ответов гарантирована. Участие  в опросах добровольное, и высокий  процент охвата (до 90%) демонстрирует  веру сотрудников в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых  по результатам опросов. Опросы общественного  мнения и планы, разрабатываемые  на их основе, считает Д. Мерсер, нужны прежде всего для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991 Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по их эффективному решению.

Принципы сотрудничества с профсоюзами  и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в  странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это  связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении  заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единый ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в  институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится  к России, где профсоюзы и выполняют  функции защиты экономических интересов  сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области  трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно  сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при. возникновении производственных конфликтов использовать их возможности  и авторитет.

Традиционно российские предприниматели  активно занимались благотворительной  деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия  и расширяла его возможности  по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать  партнерские отношения между  ее руководством и рядовыми сотрудниками (Н. Путилов, С. Морозов, С. Поляков).

В современных условиях отечественные  и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и  спорта, оказывают помощь детским  и лечебным учреждениям. Некоторые  предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели ведущих  фирм стремятся к установлению отношений  сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают  законы и правовые акты. Антикризисное  управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют  и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему . 

  Целостная система антикризисного управления персоналом

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой  и кризисного состояния организации  представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную  деятельность, опирающуюся на систему  научно обоснованных принципов, искусство  и здравый смысл предпринимателей и менеджеров. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003

4. Заключение

Особенностью антикризисного управления является более оперативная реакция  на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность  в анализе перспектив предприятия  в целом, в выработке стратегии  его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными  целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию  в решении его проблем.

Важной  составляющей антикризисного управления является помощь команде менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с помощью  сотрудников компании.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных  задач: от комплексной диагностики  проблем предприятия на разных стадиях  проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и  максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие  интересы различных сторон.

Конкурс "Лучший антикризисный  управляющий-2000" продемонстрировал, что эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических  и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Победители конкурса - прежде всего яркие личности и блестящие  профессионалы, способные решать самые  сложные задачи. Они умеют продуктивно  работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в  условиях цейтнота, грамотно ставить  цели и определять различные пути их достижения. Образом, наиболее близким  по сложности к этой деятельности, пожалуй, может служить шахматный  гроссмейстер, удерживающий в голове множество партий, ходов, комбинаций и вариантов развития событий. Поэтому  даже резкое изменение ситуации не вызывает у них панического состояния  и, по большому счету, в той или  иной степени предвидится ими  заранее.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

Длительная  работа с реально практикующими  антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в  их подготовке. Прекрасно осведомленные  о тончайших нюансах анализа  финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении  при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих  между кредиторами.

Разработка  подобных коммуникативных стратегий  не может быть проведена без анализа  широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие  после базовой программы обучения могут эффективно анализировать  внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании  особенностей внешней среды и  перспектив развития предприятия-должника.

Возникает необходимость в изменении  подхода к обучению антикризисных  управляющих. Коррекция программы  должна быть связана, в первую очередь, с расширением содержательного  ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней  среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий  при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной  администрации, другими заинтересованными  лицами и сторонами). Второй, не менее  важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод  анализа конкретных ситуаций, игровые  методы, тренинги), которые дали бы возможность  реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической  подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению  антикризисных управляющих, которое  предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.

Разберем  отдельно по блокам.

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание антикризисным  управляющим, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют  наиболее эффективно, а в каких  испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к  эффективному распределению ответственности  за конкретные участки и виды работ  членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно  продуктивнее организовывать собственную  деятельность. Нередко наблюдаются  ситуации, когда сам антикризисный  управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.

Овладение содержанием предполагает знание общих  закономерностей поведения человека в разных ситуациях на разных ролях  и с разными целями, а также  владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и  навыкам относятся техника эффективных  переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие  навыки позволяют достигать необходимых  результатов в непосредственном общении.

Умение ставить цели на ближнее  и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские  качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом и стратегическом - должно войти в ежедневную привычку антиризисного управляющего.

Умение извлекать максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог  мудрости - приобретается, как правило, путем развития навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий  обладает привычкой и навыками анализировать  собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более  выгодных результатов в более  короткое время.

Поскольку специфика деятельности антикризисных управляющих такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно  назвать мастерами общения. Они  не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных  ситуациях, выслушивать и согласовывать  мнения и интересы разных сторон в  процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей  точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все эти качества приобретаются  вместе с опытом. Однако, существуют различные консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.