Кадровая политика в условиях кризиса

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

1) должно быть обеспечено  гарантированное качественное выполнение  заданной производственной программы;

2) затраты на персонал  не должны превышать некоторую  заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Это всегда очень болезненный процесс, но, тем не менее, он помогает компании не прекращать работу.  Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Сейчас большинство руководителей компаний, решивших сокращать затраты на персонал, работают именно с сокращенной численностью (хроника сокращений май 2009, приложение 1). Исследования за 2008 – 2009 года показывают, что сокращать штат планируют 50% компаний,  причем по количеству сотрудников, попадающих под сокращение, есть немалый разброс – от 5% до 30%.

Если обратить внимание на ряд новостных публикаций о компаниях, в которых прошло, проходит или будет проходить сокращение штата, то можно заметить, что они, как правило, используют термин оптимизация численности, а не «сокращение». Это означает. Что компания не просто урезала штат, чтобы уменьшить фонд оплаты труда, а выявила и сократила лишние (ненужные) должности, избыточное количество штатных единиц какой-либо должности и т.п. Иными словами, удачно убила двух зайцев, и сократила фонд оплаты труда, и сократила всех ненужных сотрудников. Но есть и другие примеры: при сокращении штата, доходы компании падают на ту же сумму, на которую сократили затраты на персонал. Добиться этого просто – дать топ-менеджерам задание уволить определенное количество сотрудников в их подразделении. Поскольку себе подобных никто не сокращает, то крайними в такой ситуации оказываются курьеры, уборщицы и неугодные руководителю люди. Поэтому выстоит такая компания во время кризиса или нет, во многом зависит от того, насколько грамотно ген. Директор сумеет осуществить такую антикризисную процедуру, как сокращение затрат на персонал. А для этого нужно правильно и быстро провести анализ имеющейся структуры и выявить слабое звено. «Быстро»  и «анализ» это ключевые слова. Оптимизацию численности можно проводить двумя способами. Первый – провести бенчмаркинг (сравнить себя с другими компаниями Вашего сектора рынка), второй – анализ бизнес-процессов (его, к сожалению, нельзя провести быстро). Значит, бенчмаркинг.

 Казалось бы, что в  условиях кризиса все меняется  стремительно и все данные о состоянии компаний быстро теряют актуальность. Но это суждение не совсем верно. Ни одна компания не может измениться за один день: вчера кризиса не было, и мы тратили на персонал 10 % от оборота, а сейчас кризис, и мыс тали тратить 5 %. О том, как использовать бенчмаркинг при сокращении персонала, можно показать, опираясь на пример одной крупной розничной сети (таблица 2 в приложении). В этой компании затраты на персонал были выше отраслевых показателей (они подсчитали это, как только почувствовали первые признаки кризиса). Дальше стали рассуждать: «Где у нас перебор? Может быть мы платим слишком высокие зарплаты? Или у нас избыточная численность?». Сравнили зарплаты с рынком и увидели, что здесь все в порядке – ни в одном регионе не было такого, чтобы  компания платила в 1,5 раза больше, чем конкуренты. А вот численность у розничных сетей оказалась завышенная. В руководстве подумали: «А что если, у нас раздут штат вспомогательного персонала?» (есть такой показатель, как кол-во вспомогательного персонала на одного основного сотрудника). Оказалось, что по этому показателю компания чуть ли не лучшая в отрасли и что во вспомогательных подразделениях лишних людей нет. А вот численность сотрудников продающих подразделений оказалась избыточной. И вот тут руководство компании не допустило ошибки, которую совершают многие, истолковывая эти данные следующим образом: «У нас перебор сотрудников в продающих подразделениях, значит, нам надо сокращать продавцов». Вместо этого менеджеры по персоналу проанализировали еще один показатель – количество рядовых продавцов на одного менеджера. Оказалось, что у них продавцов в торговом зале не так уж и много, а вот количество руководителей – избыточное. То есть, если у конкурентов на одного менеджера в продающих подразделениях приходится 15-20 рядовых сотрудников, у них этот показатель – 7-10 человек. А значит, сокращать нужно управленцев.

Не стоит, однако забывать, что процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках  антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии  несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

       Как  правило, на вакантные руководящие  должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным  моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

      При отборе  кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.       Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

Подводя итоги по оптимизации численности персонала, стоит отметить тот печальный факт, что отечественная система оптимизации персонала оказалась забытой и невостребованной на протяжении последних 20 лет. Это привело к утрате знаний и потере контроля над эффективной численностью персонала, вследствие чего данная система не может отображать реальной ситуации в современном развитии кадровой политики.

2.1. Стимулирование персонала в условиях кризиса

2.1.1. Материальные способы

-Установление заработной  платы выше среднесрочных значений

-Регулярная индексация  заработной платы

-Выплата бонусов по  итогам длительного периода работы

-Участие топ-менеджеров  в прибыли компании (опционная программа)

-Выплата надбавок за  выслугу лет

-Разработка индивидуальных  пенсионных планов

 

2.1.2. Нематериальные способы

-Расширенный социальный  пакет для сотрудников

-Признание начальством  заслуг сотрудника в любом  виде

-

2.1.3. Организационные способы

-Прозрачная система оплаты труда

-Создание комфортных условий на рабочем месте, обеспечение безопасности труда

-Обучение и развитие работников

-Создание системы управления  с понятными всем сотрудникам  правилами, упрощение внутрифирменных  коммуникаций, организаций обратной связи

-Гарантированный служебный  рост, межфункциональная ротация

-Делегирование полномочий

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1.    Грязнова, А.Г. Антикризисный  менеджмент. - М.,1999.

2.    Ермаков, В.В. Менеджмент  организации в условиях кризиса.- М.,2000.

3.    Кузнецов, О. Л. Система  природа-общество-человек: устойчивое  развитие/ О.Л.Кузнецов, П.Г. Кузнецов, Б.Е. Большаков — М.-Дубна: Ноосфера, Международный  ун-т природы, о-ва и человека  «Дубна», 2002.

4.    Ряховская, А.Н. Антикризисное  управление предприятиями. - М.,2000.