Кадровая политика в условиях кризиса

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровые политики.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1. в приложении.

 

1.3. Стратегия  управления в кризисных ситуациях        

Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего в кризисное время – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.

В обоих случаях наиболее походящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.

С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.

Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.

Современные управленческие подходы предполагают, что объектом управления являются организационные культуры различного типа, а не люди и их деятельность. Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают организационные культуры как механизм воспроизведения социального опыта. Предприятие как совокупность людей, решающая определенные цели и задачи, вынуждено заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. Различаются следующие основные типы организационных культур: органический, предпринимательский, бюрократический, партисипативный.

Обычно существующая на предприятии организационная культура является соединением всех типов культур, только в разной пропорциональности. Руководитель должен рассматривать культуру как мощный инструмент для мобилизации коллектива и сотрудников на решение возложенных задач, способ эффективного общения между членами коллектива.

Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия. Важнейшим фактором, из всех перечисленных, является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций.

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.

 

Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей, как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.

В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант «сознательного дистанцирования» от подчиненных или интеграции.

В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.

 

 

 

 

 

 

Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:

· агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;

· профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);

· интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Кадровый потенциал как важнейший фактор выживания, его оценка и реструктуризация.

2.2. Пересмотр схемы оплаты труда

В кризис самая лучшая система  оплаты труда для «костяка» компании – это фиксированная заработная плата (за исключением продавцов, чей доход на 70 % зависит от уровня продаж). Они должны быть спокойны за свой доход и концентрироваться на выполнении своих должностных функций. Если быть предельно циничным, то стабилизируя ключевых людей в компании, мы покупаем не только их профессиональные навыки, но  и их лояльность. Ведь именно этим людям предстоит в трудное время быть своеобразным «локомотивом» бизнеса. Все основные функции: от проведения переговоров с поставщиками и клиентами до сокращения штатов в подразделении ляжет на их плечи. Их решение потребует задействовать и житейскую мудрость, и смекалку, и душевные силы. Будет ли человек тратить свои силы, свое время, свой авторитет на решение таких непростых задач? Дойдет ли он до результата или позволит себе остановиться, сочтя, что больше нет никаких возможностей? Именно в этом выборе и проявляется лояльность сотрудника.

Пересмотр схемы оплаты труда – наиболее оптимальный, быстрый и продуктивный  путь сокращения издержек, и сейчас многие руководители компаний используют именно этот метод. Но одни компании выигрывают, используя этот способ, а другие остаются безнадежными аутсайдерами. Как же грамотно подойти к решению такого скользкого вопроса, учитывая интересы, как руководителя, так и персонала? Ниже приведен комплексный анализ возможных методов оплаты труда в кризисное время.

   Путь, по которому  идет компания, сокращая заработные  платы сотрудникам, обычно ни  к чему хорошему не приводит. Конечно это не тупиковый способ, но малоэффективный. Представим, что  компания сократила зарплаты всем сотрудникам на 30 %. В результате руководство не получит ничего, кроме полной демотивации персонала. Вместе с тем исследование показало, что такой путь избирают 17, 9 % компаний по зарплатам топ-менеджеров,  10, 7% - по зарплатам линейных менеджеров, столько же по заработным платам рядовых сотрудников. Эти организации планируют сокращать зарплаты топ-менеджеров на 10-20 %, линейных менеджеров на 7-10 %, рядовых сотрудников – на 5-10%.

К такому же «эффективному» способу относится и заморозка зарплат, которая, по сути дела, является косвенным уменьшением дохода сотрудников, ибо инфляцию еще никто не отменял. Но с психологической точки зрения у людей не возникает и такой негативной реакции, как в случае с прямым сокращением з/п, когда говорят: «Вы получали 100 $, а теперь будете получать 80». Поэтому применительно  к з/п топ-менеджеров такую политику будут проводить 64,3 % компаний, применительно к зарплате линейных менеджеров – 46,4 %, рядовых сотрудников – также 46,4 % компаний.

 Самый безболезненный вариант, которым сейчас пользуются многие стабильно развивающиеся компании, состоит в следующем. Старясь не менять общего дохода сотрудника, можно провести перераспределение, немного уменьшив фиксированную часть зарплаты и увеличив переменную. Предположим, сотрудник получал 25 тыс. рублей, фиксированная часть была 20 тыс. рублей, а переменная (премии) 5 тыс. рублей. Можно постоянную часть з/п уменьшить до 15 тыс. рублей, увеличив размер потенциально возможной премии до 10 тыс. рублей. Таким образом, совокупный доход сотрудника не изменится, а компания сократит постоянные выплаты и немного обезопасит себя. Если результат достигнут, то все довольны и акционеры, и работники. Если результата нет – премия не выплачивается.

Главные ошибки руководителей компаний, которые впоследствии могут очень плохо обернуться для дальнейшего функционирования фирмы – это нерешительность с одной стороны и экстремизм с другой. В первом случае генеральный директор ждет до последнего: уже все горит, пора тушить, а он все думает о том. Надо тушить или не надо, а если и тушит, то как. Во втором случае происходит примерно так: «Мы режем з/п на 20%. Не важно как, но к первому числу затраты должны быть уменьшены». И получается, что к первому числу режут и то, что надо, и то, что не надо, совершенно не думая о том, что помимо затрат может удалиться и полезное (ценный сотрудник, доход).

 

2.2. Оптимизация  численности персонала