Формирование маркетинговой стратегии

1.5 Применение на практике

Многие российские предприятия  понимают это, и одно из ярких тому подтверждений — Волжский автомобильный  завод, который сейчас совершенствует свою маркетинговую стратегию, занимает новые ценовые ниши, которые освободились, например, после ухода части иностранных  дилеров с российского рынка. Это и пищевая промышленность, прежде всего кондитерская; выяснилось, что зачастую наши товары гораздо  лучше, гораздо здоровее, чем и  западные. Это и часть продукции  промышленного производства, это  касается даже производства станков  и другой машиностроительной продукции. Примеров много.  Анализируя информацию в интернете и научной  литературе , я решила освятить данный вопрос ситуацией и примером, который имел место быть в реальной жизни. Для этого я воспользовалась очень информативным интернет – ресурсом [http://www.crisis-strategy.ru].  На этом ресурсе руководитель компании «Питер-Консалт» Кручинецкий С.М, поделился своим опытом и видением данного вопроса.  В этой же статье удачно указано планирование ассортимента продукции.

Несколько лет тому назад  автор этих строк поступил на должность  директора по маркетингу крупного фармдистрибьютора. Незадолго до этого в компании началось внедрение методики BSC (Системы Сбалансированных Показателей). Показательно, что стратегия компании сформулирована не была, но иерархия целей и показателей к тому времени построена. Директор по маркетингу отвечал за ряд показателей, одним из которых было количество акций по стимулированию спроса среди клиентов компании – аптек и аптечных сетей. Формат акций был разработан ранее и коррекции не подлежал. Согласно формату целевую аудиторию акции составляли директора и заведующие самостоятельных аптек. Вместе  с тем, наиболее крупные филиалы компании концентрировали свои сбытовые усилия на аптечных сетях, организующих закупку путём постоянно действующих Интернет-тендеров. Как Вы думаете, какой эффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулирование спроса? Этот пример иллюстрирует факт необходимости согласования основных принципов коммерческой деятельности в документе, обычно именуемом маркетинговой стратегией. Рассмотрим практические аспекты разработки такого документа на примере торговой компании, оперирующей на промышленном рынке.

Итак, владелец нашей компании, поставлявшей расходные материалы  на промышленный рынок, почувствовав  влияние экономического кризиса, решил искать возможности сохранения бизнеса на пути маркетингового планирования. В помощь был привлечён маркетолог компании, недавно получивший соответствующее образование, но не успевший реализовать на практике последние достижения маркетинговой мысли. большего энтузиаста маркетингового планирования сложно было себе представить. Руководством к действию стала методика разработки маркетинговой стратегии, освоенная нашим маркетологом в период обучения. Проблема заключалась в том, что реализация методики требовала значительного объёма рыночной информации, которой компания не располагала. Собирать эту информацию было некогда, заказывать исследование профессионалам владелец компании считал нецелесообразным. Как ни странно, приемлемый выход нашёл молодой маркетолог. В компании работали опытные специалисты, настоящие эксперты рынка. Безусловно, они обладали ценной информацией о рынке, и задача состояла в том, чтобы получить от них необходимые данные в структурированном виде и обработать их. Это, конечно, не полноценное исследование, но всё-таки кое-что. Маркетолог подготовил анкету, в которой экспертам рынка предстояло ответить на ряд вопросов о:

• потребностях клиентов и имеющихся возможностях эти потребности удовлетворить,
• привлекательности и конкурентности различных сегментов клиентского и товарного рынка,
• прогнозах изменения потребления в связи с экономическим кризисом,
• сильных и слабых сторонах компании,
• возможностях и угрозах внешней среды,
• деятельности основных конкурентов, поставщиков и производителей.

Согласно теории начинать следовало с целеполагания, а  решающую роль в этом вопросе методисты  отводят собственнику. Владелец компании, пользуясь представившейся возможностью, уже готов был объявить о планах грандиозного увеличения реализации в  следующем году, но маркетолог предложил  начать с определения клиентских рынков компании и продукта, которым компания собирается осчастливить своих клиентов. Руководитель компании, работавший в этом бизнесе полтора десятка лет, удивился: «Что же здесь неясного? Клиенты – это компании, заинтересованные в нашем товаре. Продукт – это наш товар». Однако, будущий светила маркетинга, убедительно объяснил, что с точки зрения формирования стратегии, всё не так просто. Компания поставляла товар промышленным предприятиям напрямую и через дилеров. Было совершенно очевидно, что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть одинаковой, хотя бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритеты потребностей, выявленные в ходе анкетирования ведущих сотрудников компании. Кроме того, хотя компания имела клиентов на всей территории РФ, но наиболее уверенно себя чувствовала в родном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области. Было очевидно, что в отношении местных клиентов компания имеет большие возможности по воздействию и может уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещё предстояло обеспечить. Таким образом, были выделены 4 рынка компании, для которых предстояло сформировать разные маркетинговые стратегии. При обсуждении потребностей разных  групп клиентов выяснилось, что конечные потребители и дилеры имеют разные требования к товару и сопутствующим услугам. В результате продукт компании на рынке конечных потребителей был определён, как комплексная поставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугами технического характера. Дилерам компания собиралась предлагать товар отдельных торговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли условия поставки и оплаты.

Покончив с определением рынков и продуктов, владелец бизнеса  хотел вернуться к вопросу  планов реализации, но въедливый маркетолог, размахивая методичкой, утверждал, что  прежде рынок и продукт нужно сегментировать. Действительно, рынки для себя компания определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Но в условиях ограниченных ресурсов любая компания для того, чтобы оставаться эффективной, обязана определить свои приоритеты и управлять ресурсами в соответствии со сделанным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трём координатам: регион, отрасль и масштаб клиента. Географическое сегментирование определили в соответствии с принципом федерального деления РФ. В качестве отраслевого классификатора выбрали ОКВЭД, а номенклатурного – ОКП. Выбор общегосударственных классификаторов определялся, кроме всего прочего, желанием состыковать статистику компании с внешними источниками аналитики. По масштабу клиентов классифицировали на 3 группы в соответствии с экспертной оценкой: А – с потенциалом потребления товара компании на сумму более Х рублей в год, В – от Y до Х рублей год и С – до Y рублей в год.

Настало время определить рейтинги сегментов. Для решения этой задачи гордо сияющий маркетолог предложил использовать матрицу General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивается по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компании используются критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутация компании, состояние системы сбыта и продвижения, соответствие ассортимента требованиям сегмента.

И тут настал звёздный час  маркетолога. Мало того, что он выудил экспертные оценки привлекательности  и конкурентности позиции компании из анкет ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж – из отчётов информационной системы. Молодой сотрудник представил на суд руководства компании свою оценку ёмкости сегментов «регион-отрасль». В основе оценки лежала гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Маркетолог оценил эти коэффициенты на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои фактические нормативы потребления расходников. Далее расчёт ёмкости сегментов в докризисной ситуации на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции, был делом техники. Разумеется, экономический кризис внёс существенные коррективы в полученную оценку ёмкости рынка, но и в учёте этого фактора начинающий специалист был на высоте. Оказалось, что с момента появления кризисных явлений он тщательно собирал аналитические данные о прогнозах падения промышленного рынка по регионам и отраслям и сейчас смог предъявить накопленный результат. Оценка маркетолога была скорректирована с учётом мнений ведущих сотрудников компании, высказанных ими в анкете. В разрезе масштаба клиентов рыночных данных для количественной оценки сегментов не было и пришлось принять субъективное мнение экспертов компании, которое заключалась в том, что наиболее приоритетными в регионах следует считать клиентов сегмента В, а в СПб и ЛО – клиентов сегмента А и В. Это мнение подтверждалось объективными результатами прошлого периода об объёме и рентабельности продаж клиентам разного масштаба. Привлекательность и конкурентность различных классов номенклатуры и торговых марок, была также определена на основании результатов анкетирования специалистов компании и данных о реализации товаров в прошлый период, поскольку оценкой товарного рынка компания не обладала. В результате компания получила прогноз реализации по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе при условии сохранения долей рынка,  а на основании анализа матриц GE были сформированы приоритеты компании по этим сегментам.  Вот теперь, имея такой инструмент прогнозирования и выбора приоритетов можно было переходить к осмысленному целеполаганию, основанному не только на амбициях и готовности собственника к риску (что, вообще говоря, лежит в основе целеполагания), но и на возможностях компании и рыночном прогнозе. Ещё бОльший реализм процессу целеполагания придал финансовый директор, напомнивший, что в нынешней ситуации инвестиционные возможности компании нулевые, и для того, чтобы увеличить реализацию, нужно в той же мере улучшить оборачиваемость рабочего капитала. В результате, проанализировав прогноз реализации и финансовые возможности компании, собственник принял следующее, не вполне классическое, но понятное практикам, решение: Разработать для утверждения безубыточный годовой бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств без кассовых разрывов, для чего

1. Разработать план мероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала.
2. Разработать маркетинговую стратегию, обеспечивающую достаточную для покрытия расходов компании доходную часть, сохранив стратегическое позиционирование компании, как лидера по качеству.

Было очевидно, что решение  собственника накладывало определённые ограничения на фантазии участников выработки стратегии. Более того, учитывая параллельное выполнение пунктов 1 и 2, окончательный вариант бюджетов не мог быть сформирован за одну итерацию. Для выработки новой  маркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку к модифицированному SWOT-анализу, который проводился отдельно для каждого рынка. Прежде всего была сформулирована текущая стратегия компании, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Далее на основе анкет ведущих сотрудников в форматы для SWOT-анализа были занесены значимые для компании факторы, создающие возможности и угрозы для развития, а также сильные и слабые стороны компании. Следующий этап выработки стратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие сотрудники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на следующие вопросы:

• Адекватна ли текущая стратегия каждому фактору внешней среды?
• Способствует ли сильная сторона компании использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?
• Препятствует ли слабая сторона использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

Таким образом были сформулирован проект новой стратегии. Проект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.

Вывод по главе

В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии в антикризисной деятельности предприятия решаются три взаимосвязанные задачи: разработка комплекса маркетинговых мероприятий для обеспечения устойчивой спроса и прибыли (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.); адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.), обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.), маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени как при кризисе, так и без его влияния. Что касается указанного выше примера, опытный читатель может заявить, что выработанная стратегия могла быть разработана безо всей этой процедуры на основе опыта и интуиции руководителя компании или знаний образованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка маркетинговой стратегии – это, кроме всего прочего, процесс согласования принципов коммерческой деятельности между ведущими сотрудниками, а без достижения консенсуса эффективная реализация самой лучшей стратегии невозможна. Поэтому наилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошо выстроенную процедуру согласования.

Глава2

Комплекс маркетинга (планирование продукции) в бизнес-плане финансового  оздоровления предприятия Леди – Тревел.

Тур фирма Леди – Тревел существует на туристском рынке Петербурга с 2002 года. Колоссальный опыт работы, высокий уровень компетентности и профессионализма работников, ответственность и трудолюбие несомненно являются преимуществом в трудных кризисных ситуациях. Благодаря самоотверженной работе и всему выше перечисленному, компания имеет отличную репутацию среди клиентов и партнеров, в числе которых самые крупные и надежные организации России и Европы. Леди Тревел это уполномоченное агентство известнейшего оператора Тез Тур. Все эти перечисленные качества являются сильными сторонами фирмы, что позволяет в глазах общественности, клиентов, партнеров и конкурентов стоять особняком надежности и непоколебимости, а это очень важно в период кризиса. Но стоить упомянуть, что в Леди тревел нет отдела маркетинга или специалиста в этой области. Это уже минус, так как вся эта деятельность ложится на плечи руководителя. По данным Росстата, частота заграничных поездок наших сограждан непрерывно увеличивается уже несколько лет. Это плюс. Однако туристическому рынку растущие объемы явно не идут впрок: маховик конкуренции раскручивается все быстрее, прибыль стремится к минимуму, разоряются даже, казалось бы, устойчивые компании. Это минус. Испуганные туристы затаились: кто-то уходит в интернет, кто-то выжидает. Снова минус. Но есть надежда на приближающееся лето и предстоящий приток новых бронирований. Это, конечно, плюс, но об этом говорить пока рано. А пока подведем итоги минувшего сезона в рейтингах популярности направлений и предпочтений сотрудничества.

Рейтинг популярности направлений туризма. Итог сезона зима-2011/12

Топ-лист туристических направлений  зимы, составленный по итогам голосования  московских турагентств, в этот раз  не претерпел больших изменений. Географию турпотоков, судя по всему, определял тот же вектор, что и  год назад. И направлен он был  куда угодно, только не в Египет.

Наводнению вопреки 

У тайского Министерства по туризму  есть повод для радости. По итогам 2011 года турпоток из России впервые  перевалил за миллион туристов! Для  сравнения, годом ранее тайцы  насчитали 611 тыс. гостей из нашей страны. Разница, вероятно, была бы еще более  впечатляющей, если бы не сильнейшее наводнение. Случилось оно, напомним, в октябре  и продолжалось почти месяц. И  хотя значимого влияния на туристическую  инфраструктуру стихия не оказала, имиджевые последствия ощущались еще долго. Чуть ли не весь сезон турагентам и туроператорам приходилось убеждать клиентов, что на курортах половодья не было и нормальному отдыху ничто не угрожает. Кроме того, пострадала рентабельность программ, так как вплоть до новогодних праздников пришлось стимулировать спрос спецпредложениями.