Динамика кризисного состояния предприятия

Коэффициент быстрой  ликвидности недостаточный как  в конце года, так и в начале, несмотря на его рост. Это значит, что платежеспособность предприятия  снизилась и предприятие практически  не платежеспособно. Ситуация с коэффициентом  текущей ликвидности аналогичная, что говорит об очень низком уровне ликвидности активов.

Коэффициент текущей платежеспособности показывает, что у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течении полугода.

Предприятие не имеет собственных оборотных средств (см. Приложение 3). В 2009г. дефицит собственных оборотных средств составлял -129293 тыс. руб., в 2010г. -124225 тыс. руб., что на 5068 тыс. руб. меньше чем в предыдущем, в 2011г. дефицит СОС увеличился до -155928. Это произошло за счет увеличения убытков, которые сокращают сумму собственного капитала, и роста необоротных активов. Отсутствие собственных оборотных средств позволяет сделать заключение о финансовой неустойчивости предприятия, так как значительная часть необоротных активов финансируется из заемных источников. Положение несколько смягчает наличие целевого финансирования, но, тем не менее, значительная часть необоротных активов сформирована из кредитов и кредиторской задолженности.

Причиной сложившейся  ситуации являются значительные убытки, которые несет предприятие в течение продолжительного периода времени, соответственно чему уменьшается сумма собственного капитала, в то время как необоротные активы растут.

Далее проанализируем структуру пассивов с помощью  следующих показателей:

 

 

 

   Таблица 2.8. Анализ структуры пассивов

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение к 2009г	Отклонение к 2010г.
1. Коэффициент автономии	0,73	0,71	0,64	-0,02	-0,07
2. Коэффициент соотношения  заемных и собственных средств	0,36	0,41	0,55	0,05	0,14

 

Собственный капитал  уменьшается, но коэффициент автономии  все еще остается на приемлемом уровне. В 2009г. коэффициент автономии был  на уровне 0,73, но к началу 2010г. снизился на 0,02 и составил 0,71, однако к 2011г. этот показатель снизился и достиг значения 0,64. Для сохранения финансовой устойчивости предприятия, необходимо, чтобы все заемные средства были обеспечены собственными, поэтому нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5. С этой точки зрения предприятие финансово устойчиво.

Важной характеристикой  финансовой устойчивости является политика финансирования материальных оборотных  средств (запасов), которая определяется составом использованных для этой цели финансовых ресурсов (см. Приложение 4).

Уровень финансовой устойчивости предприятия очень  низкий. ИФЗ было не достаточно для обеспечения запасов в 2009г, а в 2010-2011г ситуация сложилась совсем неблагоприятная. Собственных средств нет вообще, ИФЗ является отрицательной величиной. Наблюдается рост необоротных активов, в 2011г на 17543 тыс.руб, причем приобретение активов осуществлялась за счет заемных средств. Сумма долгосрочных кредитов и займов увеличилась на 18706 тыс.руб. недостаток собственных оборотных средств составил 161186 тыс.руб. Недостаток нормальных источников финансирования 95408 тыс.руб. Предприятию следует рациональнее использовать активы.

 

Анализ деловой  активности

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте  проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Ниже предоставлен расчет показателей деловой активности, за 2009,2010,2011гг соответственно, значения показателей сведены в таблицу (см. Приложение 5).

Коэффициент оборачиваемости  активов:

2009г. 62019/ 572922 =0,108;

2010г. 65679/ 573305 =0,114;

2011г. 70351/ 609380 = 0,115

Коэффициент оборачиваемости  запасов:

2009г. 62019/ 3924 =15,8;

2010г. 65679/ 2511 =26,15;

2011г. 70351/ 5258 = 13,38

Коэффициент оборачиваемости  общей суммы дебиторской задолженности:

2009г. 62019/ 11699 =5,3;

2010г. 65679/ 32603 = 2,01;

2011г. 70351/ 47568 =1,48

Коэффициент оборачиваемости  общей суммы кредиторской задолженности:

2009г. 62019/ 77649 = 0,79;

2010г. 65679/85850 =0,77;

2011г. 70351/86599=0,81

Длительность  операционного цикла, дней:

2004г. 23+9=32;

2005г. 14+59=73;

2006г. 27+18=45.

Длительность  финансового цикла, дней:

2004г. 32-231= -199;

2005г. 73-197 = -124;

2006г. 45-183= -138.

Уровень деловой  активности низкий, это объясняется  недостаточным объемом производства и высокой фондоемкостью производства, которая характерна для данного производства. Происходит замедление оборота общей суммы дебиторской задолженности с 69 до 181дней, с 181 до 246 дней.

Срок оборота  дебиторской задолженности при  этом сократился. Можно сделать вывод, что замедление оборачиваемости  вызвано замедлением поступлений  средств по внутренним расчетам. Объем отгруженной продукции конечному потребителю в 2011г. упал.

Срок оборота  кредиторской задолженности составил более 365 дней, что указывает на наличие  просроченной задолженности вследствие неплатежеспособности предприятия.

Таким образом, на основе проведенного комплексного анализа  финансовых показателей можно сделать  вывод, что предприятие находится  в кризисном состоянии, основные финансовые показатели отклоняются  от нормы, наблюдаемая динамика также  является отрицательной. По показателям  темпов отклонения и роста также  можно судить о неблагоприятной  ситуации на данном предприятии. Возможные  пути выхода из кризисного состояния  представлены в главе 3.

 

 

Глава 3. Основные направления совершенствования результатов диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления

3.1.Основные направления ведения антикризисного управления

 

Кризисное состояние отдельных  предприятий в условиях рынка  естественно. Кризисные ситуации могут  возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления  и развития, так и в период стабилизации и расширения производства.

Предприятие подвержено различным  видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим). Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять  свои текущие обязательства. Помимо этого, фирма может испытывать экономический  кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное  использование человеческих ресурсов).¹⁷

Финансовый кризис предприятия  генерируется как внешними, так и  внутренними факторами. Особенностью финансового кризиса предприятий  является его высокая зависимость  от внешних факторов (уровня регулирования  финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры финансового рынка, степени развития его инфраструктуры и т.п.), колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть внутренних факторов может носить субъективный характер.

Если организации практически  не могут или слабо влияют на негативные воздействия внешней среды, то влияние  внутренних факторов является результатом  управленческих решений администрации  организации.

     Oсновными направлениями совершенствования результатов диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления являются устранение неплатежеспособности, являющееся неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации, восстановление финансовой устойчивости, и, что особенно важно, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление финансового состояния предприятия осуществляется поэтапно, и достигается реализацией определенных мер.

Процесс антикризисного финансового  управления предприятием строится по следующим основным этапам:

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.
2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия.
3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления.
4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.
5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса.
6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния.
7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса.
8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса.
9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса.¹⁸

Таким образом, кризис на предприятии  может возникнуть на любой стадии деятельности данного предприятия, и под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Для  недопущения банкротства и в  целях предотвращения кризисных  ситуаций необходимо вводить антикризисное  управление, которое призвано решать целый ряд задач от диагностики  предкризисного состояния до минимизации  последствий кризиса на предприятии.

Для профилактики финансового  состояния предприятия необходимо проводить антикризисный маркетинг: совершенствовать ассортиментную и ценовую политику, оперативно реагировать на изменения ситуаций на рынке, определить приоритетные направления на ближайшую перспективу.

 

3.2. Меры и этапы  проведения антикризисной политики  на предприятии 

 

Проявляясь на любой из стадий жизненного цикла предприятия, финансовый кризис тормозит поступательное его развитие, существенно удлиняя  соответствующую стадию этого развития. Характеризуя эту особенность финансового  кризиса, следует также подчеркнуть, что его проявление на каждой из стадий жизненного цикла предприятия  имеет свои нюансы, которые необходимо учитывать в процессе антикризисного финансового управления.

Типичным для кризисной  ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия  как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса.¹⁹

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента; разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Речи о банкротстве  при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем  до того, пока они не приняли необратимый характер.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия  и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. ²⁰

В процессе реализации своей  главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование  предкризисного финансового состояния  предприятия и принятие необходимых  превентивных мер по предупреждению  финансового кризиса. 

2. Устранение неплатежеспособности  предприятия. 

3. Восстановление финансовой  устойчивости предприятия. 

4. Предотвращение банкротства  и ликвидации предприятия. 

5. Минимизация негативных  последствий финансового кризиса  предприятия.²¹

Если кризис наступил, формируется  антикризисная команда, в которую  могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная  аналитическая группа устанавливает  причины, приведшие компанию к существующему  плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Основной причиной неудач коммерческих фирм являются кризисные  ситуации, возникающие на рынке в  связи с изменением конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего  оборудования, излишних управленческих расходов, брака в производстве, нерационального использования  ресурсов.

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными  мерами финансового оздоровления таких  организаций является реконструкция  процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования  в первую очередь внутрихозяйственных резервов.²²