Антикризисное управление

В конкретном случае на предприятии ОАО «Промприбор» должна разрабатываться своя концепция, программа антикризисного управления, учитывающая все условия и особенности внешней и внутренней хозяйственной системы, исходя из следующего:

главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильной устойчивости финансовых компаний при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способно решать самые разноплановые и разносторонние задачи;

в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

суть антикризисного управления - быстрая и действенная реакция на существенные изменения внешней среды за счет использования заранее разработанного набора альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации;

в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях функционирования предприятия;

антикризисное управление нацелено на то, чтобы даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой может оказаться предприятие, можно было ввести в действие управленческие и финансовые механизмы, которые позволят выйти из трудной ситуации с наименьшими потерями.

Одна из важных задач по выводу предприятия ОАО «Промприбор» из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал - это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль - контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, но и решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим развитием предприятия является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг - сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

 

3 Разработка антикризиснОЙ  стратегии на предприятии ОАО  «Промприбор»

 

3.1 Продажа части имущества  предприятия

 

Используя результаты финансового анализа предприятия ОАО «Промприбор», изложенные в главе 2, целесообразно предложить следующие антикризисные пути финансового оздоровления: продажа части имущества, слияние с другой компанией, реструктуризация кредиторской задолженности по платежам в бюджет.

В ходе финансового анализа было выявлено, что рассматриваемое предприятие находится в не стабильном состоянии. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо улучшить финансовое состояние предприятия по всем проанализированным показателям.

Цель предложения к формированию финансовой стратегии - вывести предприятие из кризисного финансового состояния. ОАО «Промприбор» реализует имущество по результатам оценки независимых оценщиков.

Согласно положению о лицензировании оценочной деятельности от 11 апреля 2001 г. №285 организация (предприниматель), должна иметь лицензию на осуществление оценочной деятельности. Оценщик самостоятельно применяет методы проведения объекта оценки в соответствии со стандартами оценки. Имеет право требовать от заказчика при проведении обязательной оценки объекта, оценки обеспечения доступа в полном объеме к документации, необходимой для осуществления этой оценки. Получает разъяснения и дополнительные сведения, необходимые для осуществления данной оценки. Запрашивает в письменной или устной форме у третьих лиц информацию, необходимую для проведения оценки объекта оценки, за исключением информации, являющейся государственной или коммерческой тайной. Оценщик привлекает по мере необходимости на договорной основе к участию в проведении оценки объекта оценки иных оценщиков либо других специалистов.

Существуют стандарты оценки, обязательные к применению субъектами оценочной деятельности, утвержденные Правительством РФ от 6 июля 2001 г. № 519 «Об утверждении стандартов оценки». Рыночная стоимость объекта оценки - наиболее вероятная цена, по которой объект оценки может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

Существуют следующие подходы к оценке:

затратный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта оценки, с учетом его износа;

сравнительный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними;

доходный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от объекта оценки.

Метод оценки - способ расчета стоимости объекта оценки в рамках одного из подходов к оценке.

Итоговая величина стоимости объекта оценки - величина стоимости объекта оценки, полученная как итог обоснованного оценщиком обобщения результатов расчетов стоимости объекта оценки, при использовании различных подходов к оценке и методов оценки.

Предложения по продаже части имущества ОАО «Промприбор» заключаются в следующем:

. ОАО «Промприбор» реализует  основные средства:

автомобиль ГАЗ 3307 (1999 г.) по рыночной стоимости за 30000 рублей,

- офисная мебель по  рыночной стоимости за 44000 рублей, компьютеры и оргтехника по  рыночной стоимости за 35540 рублей - благоприятный вариант;

- автомобиль ГАЗ 3307 (1999 г.) по цене ниже рыночной за 20000 рублей, офисная мебель по цене  ниже рыночной за 15000 рублей, компьютеры  и оргтехника по цене ниже  рыночной за 15000 рублей - неблагоприятный  вариант.

. ОАО «Промприбор» добивается  погашения дебиторской задолженности  путем возврата долга на расчетный  счет или товаром, имуществом  должника. Возвращает дебиторскую  задолженность в полной сумме 25260 рублей - благоприятный вариант, часть дебиторской задолженности 22100 рублей - неблагоприятный вариант.

 

Таблица 9- Продажа имущества ОАО «Промприбор» (руб.)

ПоказателиБалансовая стоимость1 вариант2 вариантВнеоборотные активы1. ОС и прочие внеоборотные активы13965073000518001.1. Нематериальные активы:110--- патенты110--1.2. Основные средства:1395407300051800- автомобиль ГАЗ 3307 (1999 г.)600003000020000- офисная мебель440001910015000- оргтехника3554023900168001.3. Долгосрочные финансовые вложения---

. ОАО «Промприбор» реализует  товары на складе:

с наценкой в 10% в сумме 5962 рубля - благоприятный вариант;

без наценки в сумме 5420 рублей - неблагоприятный вариант.

антикризисная стратегия финансовое оздоровление

Таблица 10 - Продажа имущества ОАО «Промприбор» (руб.)

ПоказателиБалансовая стоимость1 вариант2 вариантОборотные активы1. Оборотные средства7162031222275201.1. Готовая продукция и товары для перепродажи5420596254201.2. Дебиторская задолженность252602526022100

В таблицах 16, 17 представлены варианты реализации имущества ОАО «Промприбор». Таким образом, в первом варианте продажа части основных средств по рыночной стоимости, приводит к уменьшению внеоборотных активов на 73000 рублей. Ликвидация дебиторской задолженности и реализации товаров на складе не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела на 31222 рубля. Во втором случае продажа части основных средств ОАО «Промприбор» ниже рыночной стоимости приводит к уменьшению внеоборотных активов на 51800 рублей. Ликвидация дебиторской задолженности и реализация товаров на складе не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела на 27520 рублей.