Совершенствования методов прогнозирования структуры предприятия

В основу норм закладываются технико-экономические и организационные условия работы в плановом периоде.

Технико-экономические нормы и нормативы разрабатываются по следующим основным группам:

- нормы затрат живого  труда (нормы затрат рабочего  времени на единицу продукции, нормы выработки продукции в  единицу времени, нормы обслуживания, нормативы численности);

• нормы материальных затрат (удельные нормы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих изделий);
• нормативы использования орудий труда (нормативы использования машин, оборудования, механизмов, сооружений, инструментов);
• нормативы организации производственного процесса (длительность производственного цикла, объемы незавершенного производства, запасы сырья, материалов, топлива);
• нормы продолжительности освоения проектных мощностей вводимых в действие предприятий, цехов, агрегатов, установок, производств.

Назначение отдельных групп норм и нормативов различно. Нормы затрат живого труда служат в основном для определения уровня производительности труда, использования рабочего времени, установления

размеров заработной платы. На основе удельных норм расходов материальных ресурсов и производственной программы определяется потребное количество отдельных видов и марок материальных ресурсов. Нормативы использования орудий труда позволяют рассчитывать уровень использования производственных мощностей. Нормы и нормативы служат для определения издержек производства (себестоимости продукции).

Показатели плана.

1. Количественные показатели выражаются абсолютными величинами. К ним относятся: объем товарной, валовой продукции, объем реализации, численность работающих, численность рабочих, фонд заработной платы, сумма прибыли, размер затрат различных производственных ресурсов (металла, топлива и т.д.).
2. Качественные показатели являются величинами относительными. Они выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов. Это рост производительности труда, фонд отдачи, рентабельности производства, снижение издержек производства, качество продукции и др. Между количественными и качественными показателями существует взаимосвязь и взаимодействие.
3. Объемные показатели устанавливают абсолютные величины производства в целом, отдельных процессов и факторов, участвующих в нем. Например, объем производства в целом, объем механической обработки, сборки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и т.д.
4. Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей, например, затраты металла на единицу продукции, капитальные вложения на единицу производственной мощности и др. [13].

Для исчисления показателей плана промышленности применяются натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители используются при планировании объема производства, материальных ресурсов.

Для измерения объема производства однородных изделий, различных по материалоемкости или другому признаку, применяют условно-натуральный измеритель. В этом случае за условную единицу принимают одно из однородных изделий, а все остальные приравнивают к нему по одному из перечисленных выше признаков (как правило, трудоемкости). Так, условно-натуральные измерители: тракторы в 15-сильном исчислении; мыло 40 %-ной жирности и др.

Трудовой измеритель объема производства, выражаемый, как правило, в нормо-часах. Трудовые измерители в сочетании с натуральными используются для исчисления производительности труда, размера оплаты труда, определения норм выработки и др.

После принятия решения о разработке прогноза необходимо назначить исполнителей для этой разработки. Этой группе работников поручается организационное обеспечение разработки прогноза. Они также должны обеспечить методическое и информационное его сопровождение

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам [14].

Таким образом, финансовое прогнозирование должно быть ориентировано на конъюнктуру рынка и, одновременно учитывать вероятность наступления определенных событий, особенно в средней долгосрочной перспективе. На его основе может быть выработан пакет антикризисных мероприятий, учитывающий изменение ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, специфику функционирования и развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

ІІ Оценка эффективности методов прогнозирования структуры предприятия

2.1 Экономическая  характеристика деятельности предприятия

 

Товарищество с ограниченной ответственностью "Мобильный" зарегистрировано 17.09.2008г. и существует на основании действующего законодательства Республики Казахстан в соответствии с Учредительным договором. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предметом деятельности общества являются:

- коммерческая, посредническая, торгово–закупочная;

- оптовая и розничная  торговля;

Уставной фонд организации на момент Государственной регистрации составил 10000 тенге.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном владении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура организации ТОО «Мобильный»

Примечание: составлено автором по данным ТОО "Мобильный"

 

Основной задачей на 2013 год остается задача закрепления и расширения доли ТОО «Мобильный» на региональных и мировых рынках продукции. Главными приоритетами ТОО «Мобильный» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

При такой структуре, информация передается от вышестоящего директора до руководителя соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как непосредственно подчиняются одному руководителю и связана с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛФСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их функциональная различная направленность.

Существующая организационно-управленческая структура ТОО «Мобильный» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. Генеральному директору непосредственно подчиняется 7 основных служб, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

При такой структуре управления организацией, каждое подразделение не имеет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. Подобная структура является оптимальной для: организации малого и среднего размера; с ограниченной номенклатурой продукции. Но эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Линейно-функциональная структура управления, присущая ТОО «Мобильный» в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось организация. Предприятие не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Линейно-функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать: развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ТОО «Мобильный» - это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают высококлассные и опытные технические специалисты, однако в организации работают около 36 человек, которые имеют высшее техническое образование, и не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец). Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет оценивать результаты объективно, структура "сопротивляется" расширению профильности производства.

Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную общую текущую работу. Структурная организация ТОО «Мобильный» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ТОО «Мобильный», является наиболее типичной для многих средних организаций. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Но изменение внешней среды требует соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия осознало тот факт, что структуру управления организации необходимо преобразовывать. Для организации среднего типа с учетом специфики и деятельности фирмы наиболее подходящее изменение структуры, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

В результате ее анализа можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления ТОО «Мобильный» состоит в том, что фактически предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление структурами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.
2. Управление реализуется руководителем предприятия при наличии достаточно широких функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями. По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.
3. Структура управления ТОО «Мобильный» относится к категории «вертикальных» иерархической линейно-функциональной структуре. Максимальное число уровней подчинения – 3.

4. Реализация практически всех  важнейших функций руководства и управления замкнуто на руководители ТОО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

5. Действующая система управления  является жестко централизованной  системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

6. По типу специализации структуры  управления ТОО «Мобильный» относится к категории смешанных структур. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

7. Осуществление сложных процессов  агрегирования информации и конструирования  результатов остается за высшим менеджментом (руководителем), что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

8. Имеет место функциональная  неполнота управления предприятием  вследствие наличия разрывов в части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

9. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимости от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

10. Явно недостаточное  использование современных информационных  технологий. Органически необходимая  для судьбы всего бизнеса информационная  служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE–средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.