Совершенствование производственной деятельности ТОО «Аяз» в условиях рынка

В случае же с поставками химикатов видна следующая картина – предприятия  с которыми сложились старые и устойчивые отношения продолжают поставлять свою продукцию товариществу на бартерной основе, видимо они испытывают постоянную потребность в продукции товарищества.

Для улучшения взаимоотношений с партнерами можно предложить увеличить роль отдела сбыта и маркетинга. Необходимо проведение маркетинговых исследований рынка и поставщиков. Необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• Кто поставляет данному предприятию аналогичную продукцию?
• Как и зачем используется наша продукция?
• Возможно ли улучшение качества продукции для лучшего его использования предприятием?
• Довольно ли предприятие существующим контрактом?
• Что по их мнению в контракте подлежит изменению?
• Чем отличаются другие поставщики от нашего предприятия?
• Чем отличаются условия поставки продукции?
• Чья продукция качественнее?
• Существует ли продукция, которую мы сможем выпускать и в которой нуждается предприятие?
• и т.д.

Найдя ответ на эти и подобные вопросы маркетинговый отдел сможет выделить несколько предприятий, поставляющих химикаты, нуждающихся в нашей продукции сильнее остальных. После этого можно провести ценз среди предприятий и выделить наиболее подходящие условия. Если же существуют предприятия поставляющие аналогичную продукцию, необходимо вести ценовую войну за клиентов – необходимо достичь превосходства перед ними, чтобы данные клиенты имели дело только с ТОО “Аяз”. Кроме этого отдел может провести анализ существующего рынка производства аналогичных химикатов и связаться с другими предприятиями. Сейчас отдел, в буквальном смысле – сидит на телефоне и по справочнику “Предприятия СССР” ищут производителей тех или иных химикатов, которые именно сейчас необходимы предприятию – видна плохая связь с технологическим отделом. Отдел сбыта зачастую неподготовлен к выпуску нового вида продукции. Не проводится ни один вид маркетинговых исследований, даже внутри предприятия – не выявляются возможные резервы и не изучаются пути улучшения взаимоотношений с поставщиками. Необходимо повысить заинтересованность отдела сбыта и маркетинга и перевести его в организационной структуре из подчинения вице-президенту непосредственно генеральному директору товарищества. Отделу кадров необходимо принять на работу специалистов по маркетингу для увеличения сбыта и снижения зависимости от одних каналов получения сырья и химикатов. Как было сказано выше, основными поставщиками являются: хозяйства Джангалинского, Урдинского, Каратюбинского, Тайпакского, Теректинского районов; Актюбинский завод хромовых соединений, АО “Карбид” в г. Темиртау. Это очень сильная зависимость, например если Актюбинский завод откажется поставлять свою продукцию – ТОО “Аяз” встанет как только кончаться все резервы – и так по каждому химическому компоненту всего производственного цикла. И если по поставкам шерсти и кожсырья можно выбирать хозяйства, то по химикатам ТОО “Аяз” находится в зависимости и не может диктовать свои условия производителям химикатов. Многие химикаты и материалы производятся в Российской Федерации, а в Казахстане либо не производятся либо производятся, но в отдаленных районах. Например: стекло, металл, пиломатериалы, кардолента и т.д. Конечно для улучшения взаимоотношений с поставщиками можно было бы предложить перевести поставки продукции с бартерной основы на расчет наличными денежными средствами, однако это не реально, в Главе II.  таб.5 видно, что размеры предприятия постепенно уменьшаются – уменьшается полученная прибыль, снижается рентабельность. Значит, как следствие данного снижения является то, что товарищество не в состоянии платить наличными денежными средствами за поставленное сырье и химикаты. Поэтому более реально предложить провести маркетинговые  исследования, чтобы отдел сбыта и маркетинга из чисто административных стал действительно работающим отделом.  

 

 

2.2. Совершенствование реализации продукции.

 

Реализация продукции осуществляется ТОО “Аяз” через сеть фирменных магазинов, выездные точки, экспорт и обмен на химикаты необходимые для производства.

Реализация продукции затруднена тем, что она является плохо конкурентоспособной, и на рынке присутствуют более дешевые аналогичные товары. Основной проблемой является неплатежеспособность покупателей и многие отказываются от сотрудничества именно по этой причине.

Основными покупателями валяной обуви являются северные области Казахстана и России. В Казахстане обувь реализуют через сеть магазинов и по бартерным сделкам, а вот в России с реализацией возникают трудности из-за пересечения границы, так как  зачастую отказываются транспортировать товар за свой счет. А вообще в России валяная обувь, произведенная в Казахстане, пользуется спросом, так как считается более качественной, чем аналогичная продукция местных товаропроизводителей.

Основными покупателями в России являются фирмы и организации Самары, Саратова, Оренбурга, Кургана, Салавата.

 Для расширения рынков сбыта  и привлечения новых потребителей  ТОО участвует в различных выставках. ТОО является членом Союза обувной и кожгалантерейной промышленности и Союза производителей легкой промышленности, но по словам специалистов предприятия эти союзы существуют только на словах и никакого реального содействия не оказывают.

В ТОО маркетингом занимается отдел сбыта и маркетинга. Этот отдел подчиняется вице-президенту по коммерчески вопросам. ТОО имеет широкий ассортимент производимой продукции – боле 60 наименований и довольно широкий круг покупателей – клиентов в России и Казахстане. Только на территории России 17 фирм являются покупателями продукции ТОО “Аяз”. Однако и большой ассортимент и количество клиентов не есть результат работы отдела сбыта и маркетинга. Как говорилось выше ТОО “Аяз” имеет длинную историю и наличие большого числа клиентов – это просто старые, времен Советского Союза, связи. Отдел сбыта и маркетинга не проводит никаких маркетинговых исследований рынка поставщиков и рынка потребителей.

Например, в ТОО “Аяз” существует сеть магазинов, которые могли бы применяться для обеспечения наблюдения за товарным рынком или рынком сбыта предприятия (объединения) могут создавать собственные источники информации в виде: магазинов—опорных пунктов (базовых); сети торговых посредников; специализированных потребительских панелей.

Сеть магазинов—опорных пунктов создается предприятием для ведения наблюдения за развитием спроса населения в зоне сбыта (прямой маркетинг). Эта сеть формируется из числа фирменных магазинов торговли, осуществляющих продажу данных товаров в зоне сбыта и согласившихся на договорных началах наблюдать за развитием спроса.

Сеть торговых посредников организуется службой изучения рынка предприятия для осуществления наблюдения за развитием спроса оптовых покупателей и складывающейся конъюнктурой на рынке соответствующего товара. В качестве торговых посредников целесообразно отбирать оптовые фирмы и торговые предприятия.

Потребительская панель организуется службой изучения рынка предприятия как выборочная совокупность потребителей (семей), подвергаемых повторяющимся   исследованиям.   Панельные   исследования   позволяют установить тенденции в изменении потребления и потребительских оценок в результате сравнения результатов опроса. Панель формируется по правилам, обеспечивающим представительность ее состава по ряду ключевых признаков (например, место жительства, пол, возраст, уровень личных доходов).

Изучение конъюнктуры товарного рынка базируется на анализе показателей, характеризующих производство и поставку товаров этой группы, объем и структуру розничной продажи, товарных запасов на складах предприятия, в оптовой и розничной торговле. Поэтому главная цель информационного обеспечения исследований конъюнктуры рынка — создание системы показателей, позволяющих получить количественную и качественную характеристики основных закономерностей и особенностей развития спроса населения и товарного предложения, выявить факторы формирования рыночной конъюнктуры.

К таким показателям .относятся:

1. производство товаров в ассортименте;
2. обновление товарного ассортимента;
3. обеспеченность материалами, сырьем, производственными мощностями;
4. запасы товаров в ассортименте (в том числе на предприятии, в торговых организациях);
5. забраковка товаров и рекламации (перечень товаров ограниченного и повышенного спроса);
6. продажа товаров в ассортименте (в том числе оптовая, розничная, фирменная);
7. изменение доли рынка, занимаемого предприятием;
8. изменение доли рынка, занимаемого конкурентами;
9. выполнение заявок на поставку товаров;
10. изменение в спросе потребителей;
11. величина неудовлетворенного спроса в развернутом ассортименте.

Однако изучение не проводится. Более того, сервис в магазинах оставляет желать лучшего – на покупателя просто не обращают внимания, не стараются привлечь его внимание, заинтересовать.

Необходимо, чтобы стратегическое планирование велось с учетом маркетинговых исследований, иначе будут теряться некоторые преимущества такого планирования. Не используя эти преимущества стратегического планирования, фирма будет лишена развития предприятия и может стать вообще не конкурентоспособной – а это начало полного банкротства.

Разработка программ деятельности организации является первым этапом перспективного или стратегического планирования, планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства организации — создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним уровням. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности, обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

В рамках нового, для ТОО “Аяз” стратегического планирования должно решается множество вопросов управления организацией, в том числе:

- разработка общеорганизационной стратегии;

- анализ конкурентной среды;

- определение основных целей организации;

- управление наиболее важными факторами деятельности на рынке;

- формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

- изучение жизненного цикла продукции на рынке;

- управление портфелем заказов; 

- выявление перспектив развития;

- финансирование капвложений;

- формулирование общей концепции развития предприятия;

• анализ потенциала в этой области, исследование структуры затрат.

Необходимо не только улучшить качество продукции, но и выпускать продукцию наиболее полно удовлетворяющую потребности покупателей.

Имея в ассортименте более 63 наименований продукции, налаженное производство, кадры, магазины, постоянных поставщиков сырья в ТОО “Аяз” не налажена эффективная система сбыта продукции. Практически отсутствует реклама, как на телевидении, так и в газетах. Хотя, судя по газетным выноскам, их тиражи постоянно растут, например тираж газеты “Надежда” вырос с 7500 экземпляров в ноябре 1998 году до 10500 экземпляров в ноябре 1999 года; тираж газеты “Талап” возрос с 8000 до 11500 в этот же временной период. Это говорит, о том, что население читает эти газеты и аудитория этих газет постоянно растет. Стоимость рекламного места  в “Надежде” стоит 35 тенге за 1 кв.см., в “Талапе” 30 тенге; в обеих газетах имеется возможность заказать информационную статью рекламного характера – оплата по договоренности с журналистом. Это, в общем не высокие цены и ТОО “Аяз” мог бы воспользоваться этим, тем более, что через газету “Надежда” можно дать рекламу в другие города Казахстана.

Также необходимо использовать рекламные щиты, как это делает  компания “Semey Su”, – стоимость оформления такого щита равна 200 долларов США. Кроме этого можно предусмотреть использование новых возможностей – например Интернета или уже давно существующих баз данных по России, Европе и Казахстану. Такие базы как Mobile v.311, Abasemy, CoMet-Adress v.2.6 и т.д. содержат адреса и ассортимент выпускаемой продукции и услуг на 70 тысяч адресов по странам СНГ, охватывают более 150 тысяч предприятий. ТОО “Аяз” обладает возможностью выхода в Интернет, устройство позволяющее сделать это стоит 200 долларов США, и расширения круга как поставщиков, так и потребителей.  Это все находится в ведении отдела сбыта и маркетинга, однако в ТОО “Аяз” этот отдел не выполняет своих прямых обязанностей. Возможно необходимо привлечение более квалифицированных работников в области менеджмента и маркетинга и компьютерных технологий. Для совершенствования реализации продукции необходимо преобразовать организационную структуру товарищества так, чтобы вывести отдел сбыта и маркетинга из отдела второго уровня в первый, так как от него зависит не только развитие, но и  само существование товарищества. Более подробно тема совершенствования реализации продукции будет рассмотрена моим оппонентом по данной дипломной работе Ефремовой Ю. в дипломной работе “Перспективы развития ТОО на примере ТОО “Аяз”.

По моему мнению необходимо пересмотреть кандидатуру коммерческого директора – раз отдел не выполняет своих прямых обязанностей – ответственность лежит непосредственно на коммерческом директоре, и при необходимости заменить его на более подходящую кандидатуру.

 

 

 

ВЫВОДЫ

 

В Республике, в процессе приватизации появились новые организационные формы деятельности. С начала приватизации и до наших дней государство издавало Законы регулирующие создание и деятельность этих форм.

В 1991 году был издан Закон Казахской ССР “О хозяйственных товариществах и акционерных обществах, компаниях”, в 1995 году этот Закон был признан утратившим законную силу пересмотрен. Результатом явился Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона “О хозяйственных товариществ”.

Данный Указ урегулировал ситуации возникающие в ходе деятельности таких форм как полное товарищество, товарищество с ограниченной ответственностью, товарищество с дополнительной ответственностью, коммандитное товарищество и акционерное общество. Однако в 1998 году был утвержден Закон РК “Об акционерных обществах” и акционерные общества вышли из под определения “хозяйственное товарищество” и стали самостоятельной организационной формой. Также в 1998 году был утвержден Закон РК “О товариществах с ограниченной ответственностью и товариществах с дополнительной ответственностью”. Полагаясь на эти законы рассматриваемое предприятие преобразовалось из акционерного общества в товарищество с ограниченной ответственностью.

Рассматриваемое предприятие – ТОО “Аяз” на сегодня представляет собой предприятие занимающееся переработкой сельскохозяйственной продукции – шерсти, шкур, меха и тд. То есть является предприятием легкой промышленности. Производство ТОО “Аяз” состоит из четырех цехов: войлочного, пошивочного, валяльного и кожевенно-мехового.

Кроме этого товариществу принадлежат фирменные магазины, АЗС, автостоянки и оптовые рынки.

На сегодняшний день товарищество ведет прибыльное дело. Но можно предположить тенденцию снижения роста прибыли. Несмотря на ее увеличение, прибыли, товарищество не затрачивает необходимые средства на замену имеющегося оборудования. Хотя оборудование, являющееся специфическим, прослужило уже более пятнадцати лет.

Как и большинство предприятий ТОО “Аяз” пренебрегает услугами менеджмента и маркетинга и не только не ищет новые, но и постепенно теряет имеющиеся рынки сбыта продукции.

В перспективе, если ТОО “Аяз” в будущем будет проводить определенные маркетинговые исследования рынков поставщиков и потребителей, используя имеющиеся магазины, торговые точки и тд., тогда товарищество расширит область своего присутствия. И как следствие увеличит поступление прибыли, укрепит существующие связи.