Финансовое планирование на предприятии

Основные рабочие инструменты  финансового планирования:

• контрольные цифры, устанавливающие прогнозы т.е. желаемые предельные величины конкретных параметров, не имеющие нормативного характера;
• финансовые показатели, устанавливающие конкретные числовые значения отдельных элементов или процессов финансовой системы и имеющие для соответствующих их подразделений предприятия строго нормативный характер;
• финансовые лимиты как разновидность финансового показателя, определяющие лишь верхнюю и нижнюю границу соответствующего планируемого параметра;
• экономические нормативы, отражающие плановую зависимость двух или более показателей друг от друга.

К основным задачам планирования финансов относят обеспечение бизнес-процесса необходимыми финансовыми ресурсами, определение плановых объемов необходимых  денежных фондов и направлений их расходования; установление и развитие финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами, соблюдение интересов акционеров и инвесторов; выявление путей наиболее рационального вложения капитала и резервов по его эффективному использованию; наращивание прибыли за счет рационального использования денежных средств и осуществление контроля за образованием и расходованием денежных средств и вложениями капитала.

С финансовым планированием корреспондируется  составление бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования.

В процесс финансового  планирования входит анализ финансовых показателей предприятия за предыдущий период. Расчет показателей производится на основе основных финансовых документов фирмы - баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности, долгосрочное финансовое планирование и оперативное финансовое планирование. Финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

При планировании финансовых показателей применяются разные методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, экономико-математическое моделирование.

Переход к рынку сказался на методах  финансового планирования. Если в  отношении ближайшего времени конъюнктура рынка и связанное с ней поведение на нем предприятия можно довольно четко просчитать, то перспективные, долгосрочные процессы - лишь прогнозируются. Финансовое планирование сводится, с одной стороны, к точным расчетам финансовых показателей на ближайшее время и их балансовой увязке в соответствующем финансовом документе и, с другой - к прогнозным расчетам, которые носят вероятностный и многовариантный характер. Иное содержание финансового планирования требует и нового инструмента - массового использования экономико-математических методов и моделирования.

Сущность и содержание нормативного метода планирования финансовых показателей в том, что на основе заранее установленных норм и  технико-экономических нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и соответствующих их источниках. Подобными нормативами служат ставки налогов, тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. Система норм и нормативов включает федеральные нормативы; нормативы отдельных субъектов РФ (республиканские, краевые, областные, автономных образований); местные нормативы; нормативы, принятые на предприятии и отраслевые нормативы.

Федеральные нормативы - едины на всей территории РФ, для  всех отраслей, предприятий и организаций. Среди них ставки федеральных налогов, нормы амортизации основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Нормативы субъектов РФ и местные нормативы действуют в отдельных регионах РФ. Они охватывают ставки республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы применяются в масштабах конкретных отраслей или по группам организационно-правовых форм субъектов рынка (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Эти нормативы фиксируют нормы максимальной рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению и др.

Нормативы хозяйствующего субъекта разрабатываются непосредственно  им самим и используются для регулирования производственно-торгового процесса, финансовой деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, эффективного вложения капитала. Среди них: нормы потребности в оборотных средствах; нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении предприятия; нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары; нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли; норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования - наиболее простой. Зная норматив и объемный показатель, можно без труда определить плановый показатель.

Расчетно-аналитический  метод планирования финансовых показателей  состоит в том, что на основе анализа  показателя, принимаемого за базу, и  индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования применяется при отсутствии технико-экономических нормативов, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит применение экспертной оценки (схема на рис. 8).

В модель включаются только основные факторы. Она может строиться  по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

У = Г(х), где 

Т - показатель; х - факторы.

Корреляционная связь - вероятностная зависимость, которая  проявляется лишь в общем и  только при большом количестве наблюдений.

Особую роль играет определение  периода исследования. Он должен быть таким, чтобы исходные данные были бы однородными. При этом чрезмерно ограниченный период исследования не позволит выявить общие закономерности. Но нельзя опираться и на слишком большой период, так как экономические закономерности способны существенно изменяться в течение длительного времени. Отсюда целесообразно использовать для перспективного планирования годовые данные финансовой деятельности за 5 лет, а для текущего (годового) планирования - квартальные данные за 1 - 2 года. Экономико-математическое моделирование позволяет перейти в планировании от средних величин к оптимальным. Расчет более обоснованного планового показателя требует разработки ряда его вариантов, определяемых с учетом различных условий и путей развития предприятия с выбором оптимального варианта. Для нахождения подобного варианта и используются экономико-математические модели. Построение такой модели финансового показателя проходит следующие основные этапы:

- Изучение динамики  показателя за определенный отрезок  времени и выявление факторов, воздействующих на эту динамику.

- Расчет модели функциональной  зависимости показателя от определяющих  факторов.

- Разработка разных  вариантов финансового показателя.

- Анализ и экспертная  оценка перспектив развития плановых  финансовых показателей. 

- Принятие решения.  Выбор оптимального варианта.

В условиях рыночных отношений  предприятие самостоятельно разрабатывает  свои планы, определяет перспективы  развития, добиваясь высоких хозяйственных  результатов. Отсюда максимальное внимание уделяется наиболее полному выявлению  внутренних резервов, эффективному использованию всех видов ресурсов, оптимизации организации производства и труда.

Общий подход: работа предприятия  должна быть рентабельной и обеспечивать денежные поступления и прибыль  в объемах, удовлетворяющих заинтересованных лиц (собственников, менеджеров, государство  и т.д.).

3. Виды финансовых планов  и их роль в управлении предприятием

В зависимости от прогнозируемого  периода движения финансовых ресурсов финансовые планы делятся на перспективные, стратегические (составляемые на три, пять и более лет); среднесрочные, годовые; оперативные (разрабатываемые  на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку).

Сроки разрабатываемых  планов определяют сферы планирования. Процесс планирования можно представить  в виде модели, которая включает 5 стадий. Отметим основные задачи каждой из них.

Стадия 1 – предпосылки. Собирается информация и составляется прогноз будущего положения предприятия. Выявляются как возможности, так и угрожающие факторы.

Стадия 2 – постановка и уточнение проблем. Определяются уровни притязаний (например, темп роста  производства должен быть не меньше 5% в год). Затем исходя из текущей политики предприятия прогнозируются результаты (получили, например, темп роста 1% в год). Полученные результаты сравниваются с уровнем притязаний и выявляются разрывы (в нашем примере 4%). Далее осуществляется поиск стратегий, позволяющих ликвидировать обозначившиеся разрывы.

Стадия 3 – долгосрочная стратегия. Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозными  значениями показателей разрабатываются  новые стратегии "продукт-рынок". Например, определяются возможности  развития новых производств, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив, вертикальной интеграции. Изучаются возможности расширения производства, снижения издержек. Здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка". Эта стадия планирования является наиболее важной.

Стадия 4 – среднесрочные планы. Они разрабатываются на базе принятой долгосрочной стратегии. Намечаются среднесрочные проекты и их хронологическая последовательность. В свою очередь на их основе определяются стратегические цели и разрабатываются планы отделений компаний. Затем составляются сводные среднесрочные планы, в том числе и финансовый.

Стадия 5 – краткосрочное  планирование. Основные задачи – конкретизация  показателей среднесрочных планов на текущий год и оценка выполнения относительно долгосрочных планов и  текущего, краткосрочного плана.

Стратегическое  планирование

В зависимости от горизонта  планирования рассчитываются и оцениваются  различные показатели финансового  и управленческого учета, финансов.

Долгосрочное планирование может включать в качестве составных  частей среднесрочные и краткосрочные планы. Безусловно, долгосрочное планирование требует более высокой квалификации и вряд ли под силу одному специалисту предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Как можно заметить, долгосрочный стратегический план охватывает область  обновления целей, стратегии "продукт-рынок" и структуры. В идеале долгосрочный стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, представляет собой изложение концепции, а не просто расчеты финансовых показателей.