Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в

объединение, система управления; в промышленных и коммерческих группах

финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой

управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне,

где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план,

маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что

холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов

менеджмента - от картеля до концерна или наоборот.

      Чаще  всего в сложном холдинге количество  управляющих функций

увеличивается по мере перехода на нижний уровень группы.

Формально процедура управления определена законодательством. Для многих

холдингов основные акционеры управляющей компании холдинга имеют

большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут

провести все необходимые им решения в управлении.

      В последнее время и в России стал использоваться популярный на западе

метод повышения управляемости путем расстановки топ менеджеров на ключевые

должности холдинга. Для обеспечения эффективного управления повсеместно

используются различные способы мотивации (стимулирования) топ менеджеров.

Большинство компаний передают им долю акций, стоимость которой растет при

эффективной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами.

Другой способ предлагает Ричард Брейли (автор монографии «Корпоративные

финансы») в своей статье «Опционы против лимузинов». Это договор о праве

менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное

количество акций компании и продать их по цене текущих рыночных котировок

(опцион). Помимо  стимулирования практикуется и заключение «жестких»

контрактов между советом директоров (т.е. ключевыми акционерами) и топ

менеджерами, что позволяет контролировать их деятельность.

Таким образом, перечисленные выше организационные и правовые процедуры

активно используются в России как приёмы менеджмента на всех этапах и

уровнях функционирования холдингов. [15]

 

 

 

                      2. Анализ деятельности ОАО «БМЗ».

 

      Брянский  машиностроительный завод был  основан в 1873 году - через 5

лет после того, как на Брянщину пришла Орловско - Витебская железная

дорога. Строительство и дороги, и завода финансировал московский купец Петр

Губонин, а организовывал молодой инженер Виктор Голубев. Через год в

заводской капитал внес долю князь Вячеслав Тенишев - вскоре он взял на себя

руководство предприятием, а затем стал основным его владельцем.

 

Поначалу БМЗ создавался как рельсопрокатное предприятие, но, благодаря

инициативам Тенишева, стал быстро расширять ассортимент продукции.

      В 1993 году с января по февраль  согласно программе приватизации завод

преобразован в акционерное общество открытого типа. Производственное

объединение переименовано в акционерное общество «Брянский

машиностроительный завод».

      Изделия  с маркой "БМЗ" - локомотивы, грузовые  и рефрижераторные

вагоны, судовые и тепловозные дизеля, товары народного потребления.

Наибольшую известность в бывшем Союзе среди разнообразной продукции завода

получили маневровые тепловозы.

      Производственная  площадь завода – 1240000 км. Численность  персонала

11500 человек (в доперестроечный период численность составляла 25000

человек). В состав ОАО “БМЗ” входят  16 дочерних обществ – ОАО “БМЗ-ЗТД”,

ОАО “БМЗ-ПОЛИГРАФСЕРВИС”,     ОАО “БМЗ-БЫТСЕРВИС”, ОАО “БМЗ-ОБЩЕПИТ”, ОАО

СП “СЕМЕНОВКА”, ООО “БМЗ-ДИЗЕЛЬ”, ОАО “БМЗ-ВАГОН”, ОАО “МЕТАЛУРГ”, ООО

“МЕТАКОН-В”, ОАО “БМЗ-ТЕПЛОВОЗ”,  ООО “ТЕПЛОВОЗ-СЕРВИС”, ООО “ЗТД-ГИЛЬЗА”,

ООО “ЗТД-ТУРБО”, ОАО “БМЗ-ЭНЕРГОСЕРВИС”, ОАО “БМЗ-РЕМОНТ”,     ОАО “БМЗ-

ИНСТРУМЕНТ И ОСНАСТКА”.

      По  данным Госкомстата в 1993 году  уровень промышленного производства

снизился на 22% против 18% в предыдущем году. Уровень цен за год увеличился

в 10 раз, в то время как заработная плата возросла всего в 8 раз.

Экономическая нестабильность, инфляционные процесс, усиление налогового

пресса, нарушение хозяйственных связей, отсутствие законодательной базы и

другие негативные явления, естественно, не могли не отразиться на

деятельности акционерного общества в 1993 году.

    Экономическая  реформа начала перерастать в  экономический и политический

кризис, что непосредственно затронуло предпрприятие. Если в 1992 году

производственный потенциал позволил удержаться на плаву, то углубление

экономического кризиса в 1993 привело уже к невыполнению экономических

показателей, а точнее, к спаду производства на одну треть.  Выполнение

годового плана к объему производства товарной продукции составило 81,7 % с

темпом роста 64,7 %. Объем выпущенной товарной продукции в 1993 году

составил 44 млрд. рублей, реализованной - 29,6 млрд. рублей Разница осела

на складах предприятия.

Основными причинами спада производства является экономический кризис и

вытекающие из него последствия:

- непомерно высокий  рост цен на потребляемые материалы, энергоносители,

   комплектующие  и, как следствие, увеличение цены  продукции;

- ухудшение платежеспособности потребителей, а иногда даже от ранее

   заключенных  договоров;

- недостаток оборотных  средств для приобретения материалов  и

   комплектующих;

- сложности в  обеспечении материалами и комплектующими  стран СНГ из-за

   валютных  и таможенных барьеров.

   В этих  непростых условиях отраслевые  производства оказазались по-разному

  подготовленными  к рыночным отношениям. Поиск  поставщиков и взаимоотношения

  с ними, то  есть вопросы, которые  при госзаказе  не имели значения, вышли

  на первый  план.

В марте 1994 года вышел приказ "О финансовом оздоровлении акционерного

общества". В нем отмечалось, что переход предприятия к новой форме владения

собственностью - акционерному обществу, требует соответствующих решений по

финансовому оздоровлению предприятия и сохранению высококвалифицированных

кадров, недопущению полной остановки всего производства.

Была утверждена программа финансового оздоровления из 18 пунктов, которая

охватывала все направления деятельности акционерного общества. Программа не

достигла своей цели. Финансовое положение акционерного общества к концу

года ухудшилось.

    Кредиторская  задолженность предприятия возросла  с 4,5 млрд. рублей в

январе до 51,7 млрд. в декабре. Основную часть задолженности составляли

долги по отчислениям в бюджет и поставщикам материалов, в том числе

энергоресурсов и комплектующих узлов и деталей. Дебиторская задолженность

увеличилась с 10 млрд. рублей до 38,8 млрд. рублей (Рис. 8). Основными

дебиторами являлись МПС, судостроительные заводы России и Украины,

предприятия корпорации Росуголь.[pic]

Рис. 8

При общих неудовлетворительных итогах хорошо работали, относительно других

производств, дизелестроители.

     В 1995 году  практически все основные цехи  из-за ограничений в подаче

электроэнергии и газа были переведены на работу в ночную самую тяжелую

смену. Цехи с большим потреблением газа работали только в нерабочие дни,

субботы и воскресенья.

     Внедренная  на БМЗ технология полуавтоматической  сварки плавящимся

электродом в смеси инертных газов была представлена на 7-й международной

специализированной выставке Сварочного оборудования "Сварка-95" в Санкт-

Петербурге, а главный сварщик завода участвовал в качестве делегата на 48-м

конгрессе Международного института сварки.

     Управление  капитального строительства план  по объему капитальных

вложений выполнило на 152,6%, в том числе по направлениям:

      - промышленное  строительство -161,9 %,

      - жилищное  строительство -138,3 %.

      Темп  роста капитальных вложений составил 86 %. Капитальные вложения в

<p class=