PR в системе внутренних коммуникаций предприятия

 

Задача менеджера —  убедить персонал, что он не только стремится доносить информацию, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению — что ему есть, что скрывать.

 

 

1.3 Принципы современных коммуникаций с сотрудниками

 

Ориентирами в построении коммуникаций с сотрудниками могут  служить следующие правила.

1. Регулярное исследование  отношения сотрудников к организации  и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. После обнаружения проблем в отношении занятых к менеджменту, сотрудники должны получить консультацию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и  регулярность коммуникаций, сообщение  как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация коммуникаций  предполагает их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах», в которых менеджеры высшего уровня гастролируют по стране — в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых.

4. Искренность коммуникаций  всё более значима в условиях  растущего прагматизма, скептицизма  занятых и их возросших требований  достоверности сообщений.

5. Инновационность в выборе  новых коммуникационных решений  диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле- и видеообразов, окружающих занятых.

После установки цели/стратегий  коммуникации с занятыми, необходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется  отношение занятых к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

Сотрудники, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли  для них следующую информацию [7, c.8]:

• Что должно произойти в организации?
• Что и почему происходит в организации?          
• Значение изменений или достижений для занятых персонально.
• Решения, принимаемые в организациях и их причины.

Сотрудники обычно хотят  не только быть информированными, но и  быть услышанными. Коммуникации это  двусторонний поток информации.

Построение внутриорганизационных  коммуникаций определяется типом организации. Конгломерат, покупающий и продающий  свои отделения по воле обстоятельств, строит свои коммуникации иначе, чем  крупная гомогенная организация. Нередко отдаленные субсидиары рассматриваются как инвестиции прежде всего, а коммуникациям не уделяется достаточно внимания. Аппарат управления холдинга должен уделять специальное внимание коммуникациям с отдаленными субсидиарами, решая проблемы общего информационного пространства, доверия, мотивации и затрат на их обеспечение [2 c. 73-76].

Коммуникации с занятыми могут иметь синергический эффект. Часть сотрудников нередко одновременно входит в другие группы общественности — местных жителей, политических партий. Поэтому внутренний имидж организации проецируется на внешнее восприятие организации.

Строя коммуникации, следует  учитывать, что занятые в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом  компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для занятых. В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» занятых от менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании [5, c.203].

 

 

 

 

1.4 Средства внутриорганизационных коммуникаций

 

В любой организации —  даже самой небольшой, используются как минимум два коммуникативных средства — устные коммуникации и заметки-записки.

В более крупных организациях также используются [3, c.137]:

• внутренние газеты — листки новостей;
• публикации для менеджеров (или управленческие публикации);
• ежегодные отчеты организации, доски объявлений;
• внутреннее видео;
• Интернет (электронная почта);
• встречи с руководителями;
• слухи.

 

1.5 Листки  новостей как средство внутриорганизационных коммуникаций

 

Внутренние газеты, или  листки новостей (newsletters) _ одно из печатных средств коммуникаций. Небольшой листок — достаточно доступное и дешевое средство коммуникаций. Он может распечатываться на принтере и размножаться с помощью ксерокса. Листок-газета может издаваться полиграфическим способом.

Работа над листком  традиционна для новичка в  PR и предполагает решение вопросов [14, c.165-166]:

1) целевая аудитория; 

2) тип помещаемых статей;

3) размер бюджета издания; 

4) формат;

5) периодичность выпуска; 

6) процесс одобрения и  утверждения листка;

7) тираж;

8) способ распространения.

Листки могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике («новости рынка», «новые проекты», «персонал») может окрашиваться в свой цвет. Распространение листков по подписке позволяет выявить заинтересованность занятых в информации, содержащейся в листках. Листки могут распространяться также по принципу «почитал — передай другому», или адресно руководителям подразделений. Кроме того, они могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа, — на первом этаже у лифтов, у переходов в другие корпуса, — где занятые могут их свободно разбирать.

Листок новостей должен выходить регулярно, в установленные сроки  и в заданном объеме. Занятые должны ждать его с нетерпением.

Листок должен служить  важным средством для объяснения менеджментом философии и политики компании. Важно, чтобы он также обеспечивал двустороннюю коммуникацию, выражая не только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников.

Редактору листка приходится решать ряд проблем. Отбор историй, например, должен фокусироваться на организационных  стратегиях и управленческих целях. Необходимо освещать организационные изменения — реструктуризацию, поглощения и показывать их причины. Статьи должны отражать события во всех месторасположениях и отделениях организации, также как и показывать различные типы людей, занятых в организации. Редактор должен рассматривать с каждым автором желаемый тезис, сообщаемый статьей [8, c.238-239].

Листок может выходить с периодичностью от 1 до 8 раз в  месяц. Так, например, газета для студентов  в университете Джорджа Вашингтона в США выходит 2 раза в неделю. Выдержка сроков выхода листка позволяет сохранить уважение к изданию.

При отборе фотографий следует  учитывать, что внутреннему изданию  трудно конкурировать с яркими газетами и журналами, выполненными высокотехнологичными методами. Фотографии для листка должны быть притягивающими и интересными по композиции и замыслу.

Редактор должен уметь  сам писать захватывающе и требовать  того же от других. Занятые должны хотеть читать о том, что происходит в  организации.

Дизайн, или планировка листка требуют от редактора определения  длин статей, мест размещения фотографий, формулировок заголовков. Настольные издательские системы позволяют  это делать лучше и быстрее.

Редактор должен построить  процесс выпуска так, чтобы в  последний момент в издание не попало что-то ложное или лишнее.

Редактор проводит критический  анализ листка, с тем, чтобы следующее  издание было лучше[4, c.37].

 

1.6 Управленческие  публикации

 

Менеджеры должны знать достаточно подробно то, что происходит в организации, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие её отдельных компонентов. Систематические публикации для менеджеров — один из путей обеспечения этого. Многие компании публикуют частые бюллетени для менеджмента с информацией о персональных изменениях, перемещениях офисов, новых телефонных номерах и пересмотренной политике компании. По мере появления разработок новых продуктов, чрезвычайных новостей компании или других событий, выпускаются специальные бюллетени.

Существуют и более  формальные публикации — такие как  журналы для менеджмента. Они  более сложны и специализированы. Так, например, компания может идентифицировать свою корпоративную миссию для всех занятых через листок новостей, и при этом раскрыть конкретные цели прибыльности на уровне цифр только в журнале для управленцев. Вопрос конфиденциальности здесь также должен учитываться. Нередко сотрудники возражают против того, что внутренние публикации не раскрывают деталей, а репортеры осведомлены о корпоративной деятельности больше самих занятых [11, c. 45-47].

Поскольку менеджеры персонально  заинтересованы в деятельности организации, управленческие публикации имеют успех и должны использоваться топ-менеджментом для создания и поддержки корпоративного духа.

 

1.7  Ежегодные отчеты для занятых

 

В практике российских предприятий  нередки случаи создания своих книг-летописей, своеобразных историй становления  и функционирования предприятий  с фотографиями, собственными героями. Такая книжка нередко писалась старейшими сотрудниками и использовалась для  сохранения традиций, для ознакомления новых сотрудников с предприятием, для подарков традиционным партнерам.

Относительно новым и  менее распространенным средством  для российских организаций являются ежегодные отчеты для занятых, хорошо известные в практике иностранных компаний. Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчетами для акционеров или распространяться как единые годовые отчеты. Естественно, что многие сотрудники интересуются результатами работы компании и тем, что делает менеджмент для её будущего. Ежегодный, или годовой отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события компании в течение года. При этом он должен носить и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма занятых.

Так, например, годовой отчет  компании Mercedes-Benz за 2004 г. Содержит [13, c. 211-213]:

1) изображение положения  этой корпоративной единицы в  Daimler-Benz Group;

2) формулировку общественно-значимого  статуса, или миссию компании;

3) основные данные о  продажах, численности занятых, величине  амортизации, инвестиций, затрат на исследования и разработки, чистом доходе и прибыли от операций;

4) корпоративные принципы;

5) данные о членах Управленческого  Совета (Boardof Management) с фотографиями;

6) отчет Управленческого  Совета с обзором бизнеса в  целом, обзором работы отделений, международной деятельности компании, организации продаж, с общей информацией о занятых, об охране окружающей среды и перспективах компании;

7) финансовая отчетность;

8) состав Совета наблюдателей  и его отчет; 

8) список директоров и  менеджеров отечественных заводов;

9) таблицы и графики,  детализирующие информацию.

Годовой отчет для занятых  может быть столь же сложен, как  и отчет для акционеров, или  столь же прост, как краткое освещение  событий года для компании.

Типичный отчет включает [3, c.58-59].

1. Обращение-письмо высшего руководителя к штату компании, рассматривающее результаты работы за год и содержащее благодарность занятым за их помощь в достижении результатов.
2. Описание компании. Простое графическое объяснение того, что организация представляет собой и где расположены её отделения, филиалы.
3. Организационная политика. Обсуждение текущих задач — по поводу которых менеджмент имеет серьёзное мнение и в решении которых он ищет поддержки занятых.
4. Отчет об использовании фондов. Часто здесь прикладывается график, описывающий как компания использовала каждый доллар, который она привлекла.
5. Финансовое положение компании с описанием активов, задолжностей компании и собственности акционеров в динамике.
6. Освещение социальной ответственности. Обсуждение роли организации в решении социальных задач общества — финансовая поддержка и участие занятых в течение года.
7. Освещение финансовых аспектов оплаты штата — общее описание, нередко в графической форме, зарплат, пособий-льгот и других затрат, имеющих отношение к штату.
8. Материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающие значимость людей для организации. Это могут быть достаточно глубокие профили конкретных занятых, комментарии специалистов об их работе и зарисовки, эссе о людях на работе.