Інноваційний потенціал та аналіз кондитерської фабрики «АВК»

Продовження табл. 2

№	Компоненти  блоків	Середня оцінка	Середній коеф.вагомості	Зважена оцінка	σ(xi	Vi
4.1	Промислові  зразки	4,1	0,25	1,03	0,36	0,15
4.2.	Винаходи, патенти, ліцензії, корисні моделі, ноу-хау	2,5	0,24	0,60	0,74	0,34
4.3.	Товарні знаки  і знаки обслуговування	4,2	0,24	1,01	0,38	0,15
4.4.	Інноваційні програми і проекти, які є закінченими і оформленими і які дали позитивні результати	2,3	0,27	0,62	0,39	0,27
	Підсумкова  оцінка стану інтелектуальних активів	13,1	1	3,25	1,87	0,91
5	Технологічні  активи
5.1.	Продуктові  технології	3,9	0,12	0,47	0,28	0,14
5.2.	Процесні технології	4,5	0,12	0,54	0,48	0,15
5.3.	Базові технології	2,4	0,16	0,38	0,38	0,26
5.4.	Ключові технології (технології диференціації)	4,2	0,16	0,67	0,66	0,19
5.5.	Нові технології і ступінь їх освоєння	2,4	0,17	0,41	0,54	0,31
5.6.	Інформаційні  технології	4,1	0,14	0,57	0,36	0,15
5.7.	Комунікаційні технології	3,3	0,13	0,43	0,84	0,28
	Підсумкова  оцінка стану технологічних активів	24,8	1	3,48	3,54	1,47
6.	Ринкові активи
6.1	Товарна марка	3,4	0,1	0,34	0,36	0,18
6.2.	Корпоративна     марка	3,5	0,1	0,35	0,68	0,24
6.3.	Імідж підприємства	3,5	0,11	0,39	0,57	0,22
6.4..	Клієнтська  база (кандидат в покупці, потенційний  покупець, покупець і т.д.)	4,5	0,1	0,45	0,37	0,14
6.5.	Лояльність  споживачів	4,4	0,09	0,40	0,69	0,19
6.6.	Портфель замовлень	4,5	0,09	0,41	0,57	0,17
6.7.	Співробітництво з партнерами	4,3	0,08	0,34	0,29	0,13
6.8.	Повторні  контракти	4,4	0,09	0,40	0,69	0,19
6.9.	Канали розподілення	4,6	0,08	0,37	0,78	0,19
6.0.	Франшизні угоди	3,9	0,08	0,31	0,54	0,19
6.11.	Ліцензійні  угоди	4,0	0,08	0,32	0,48	0,17
	Підсумкова  оцінка стану ринкових активів	45,0	1	4,07	6,02	1,99
7	Організаційні активи
7.1.	Організаційна структура	3,3	0,11	0,36	0,56	0,23
7.2.	Конфігурація:  ланки, діапазон та рівні управління	4,0	0,12	0,48	0,48	0,17
7.3.	Функції: склад  та якість поділу праці	3,3	0,13	0,43	0,34	0,18
7.4	Якість внутрішніх, прямих та зворотних горизонтальних зв’язків	4,0	0,14	0,56	0,68	0,21
7.5	Якість  зовнішніх  мережних зв’язків з партнерами та зацікавленими групами	3,9	0,14	0,55	0,54	0,19
7.6.	Відносини: розподіл прав та обов’язків по ланках	3,3	0,13	0,43	0,34	0,18

Продовження табл. 2

№	Компоненти  блоків	Середня оцінка	Середній коеф.вагомості	Зважена оцінка	σ(xi	Vi
7.7	Інноваційна культура :традиції, цінності	3,3	0,1	0,33	0,58	0,23
7.8	Комунікаційна система	2,8	0,13	0,36	0,32	0,20
	Підсумкова  оцінка стану організаційних активів	27,9	1	3,50	3,84	1,58
8	Людські активи
8.1	Склад та компетенція керівників	2,9	0,4	1,16	0,36	0,21
8.2	Склад та компетенція спеціалістів	2,8	0,3	0,84	0,68	0,29
8.3	Склад та кваліфікація робітників	2,8	0,3	0,84	0,22	0,17
	Підсумкова оцінка стану людських активів	8,5	1	2,84	1,26	0,67
9.	Управлінські  активи
9.1	Загальне, функціональне і проектне управління	2,9	0,38	1,10	0,36	0,21
9.2	Система управління: планування, організація, мотивація і контроль	2,7	0,31	0,84	0,22	0,17
9.3	Стиль керівництва (поєднання автономності та централізації)	2,8	0,31	0,87	0,68	0,29
	Підсумкова  оцінка стану управлінських активів	8,4	1,00	2,81	1,26	0,68
	Підсумкова  оцінка стану ресурсно-нематеріального  блоку	127,7	6,00	19,94	17,79	7,29
	Загальна  оцінка стану інноваційного потенціалу			3,42

 

ІП = 0,1*3,14+0,1*4,11+0,2*3,48+0,1*3,25+0,1*3,48+0,1*4,07+0,1*3,5+

0,1*2,84+0,1*2,81 = 3,42

Інноваційний  клімат - це стан зовнішнього середовища підприємства, яке сприяє чи несприяє досягненню інноваційних цілей. 

В структурі  зовнішнього середовища виділяють  чинники  макросередовища - опосередкованого  впливу: соціальні, технологічні, економічні і політичні і  чинники прямого впливу: конкурентна і ринкова позиція, технологічна позиція, позиція підприємства в мережі створення вартості, інституційна позиція [2].

Оцінку стану  інноваційного клімату здійснюють у вигляді таблиці 4.

 

 

 

 

Таблиця 3

Оцінка  стану інноваційного клімату

N	ОЦІНЮВАНІ КОМПОНЕНТИ	Рівень стану компонентів
		Загрози		Можливості
1	2	3	4	5
1. ОЦІНКА ІННОВАЦІЙНОГО  МАКРОКЛІМАТУ (СТЕП-АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ  СФЕР)
1.1.	Соціальна, природно-географічна  та  комунікаційна сфера (соціальна напруженість, транспорт, зв”язок)		3
1.2.	Технологічна и науково-технічна сфера (ринок технологій и науково-технічної  інформації)		3
1.3.	Економічна і фінансова  сфера (податки, пільги, інвестиційний  клімат на державному рівні)	2
1.4.	Політична і правова  сфера (державні і регіональні планы  та програми, законодавча база)	2
Підсумкова оцінка стану  інноваційного макроклімату			3
2. ОЦІНКА ІННОВАЦІЙНОГО  МІКРОКЛІМАТУ
2.1.	Зона господарювання, сегмент рынку, рівень конкуренції, відносини з споживачами і партнерами		3
2.2.	Зона капіталовкладень - інвестицій			4
2.3.	Зона нових технологій і науково-технічних Інформаційних ресурсів		3
2.4.	Зона сировинних, паливних, енергетичних та матеріально-технічних  ресурсів			4
2.5.	Зона трудових ресурсів - ринок праці спеціалістів, менеджерів, робітників	2
2.6.	Групи стратегічного  впливу (на рівні галузі, регіона, міста, района)	2
Підсумкова оцінка стану  інноваційного мікроклімату			3
Всього по інноваційному  клімату
1.	Оцінка макроклімату		3
2.	Оцінка мікроклімату		3
Підсумкова оцінка стану  інноваційного клімату			3

 

5 — стан даного  компонента, параметра зовнішнього  середовища настільки відмінний  і прийнятний, що дозволяє цілком  використовувати наявний інноваційний потенціал;

4 — стан даного  компонента є досить добрим, що  створює певні можливості для  реалізації інноваційного потенціалу;

3 — стан даного  компонента, параметра ненадійний  — загрози поки що немає,  але потрібне спостереження за  його динамікою;

2 — стан даного компонета,  параметра викликає занепокоєння, воно негативно впливає на  інноваційний потенціал. Цей стан  класифікується як загроза організацій;

1 — стан даного компонента, параметра без сумнівів загрозливе, воно повинно розглядатися як небезпечна загроза[7].

 

2.2. Впровадження інновацій та управління змінами на підприємстві

Впровадження інновацій необхідно для будь-якої організації, що бажає зберегти конкурентоспроможність у динамічному оточенні. Проте суть інновацій багатогранна, а завдання слабо-формалізоване.

Інноваційна діяльність на підприємстві відрізняється за складністю, глибиною проникнення в організаційну структуру і ступенем впливу на безпосередню діяльність підприємства.

Перш ніж почати впровадження інновацій, потрібно визначити, який з підходів до управління змінами необхідний: еволюційний чи революційний, точніше які саме цілі переслідує керівник, який приймає рішення про зміну.

Виходячи з досвіду  по впровадженню змін, їх диференціюють  на п'ять типів. Кожен такий тип  змін заснован на різних стратегіях менеджменту, а також на різних комунікаційних стратегіях. Як правило, зміни потрібні, якщо організація:

• впроваджує нове бачення (ідейна зміна);

• знаходиться в кризовій ситуації і потребує термінових зміна (кризова зміна);

• хоче домогтися необхідних змін у поведінці співробітників для підвищення своєї ефективності (ресурсна зміна);

• хоче оптимізувати окремі процеси або структури (процедурна зміна);

• планує злиття або поглинання відносно іншої організації (організаційна  зміна).

Впровадження інновацій необхідно для будь-якої організації, незалежно від її життєвого циклу, тому що на відміну від інших живих організмів, процес старіння не є абсолютно неминучим для організацій, які можуть залишатися на стадії розквіту досить тривалий час. Для цього, вони повинні постійно омолоджувати себе, підтримуючи прийнятний баланс між своєю гнучкістю і керованістю за рахунок інновацій і підвищеного рівня технологічної зрілості.

Коли настає стадія занепаду (організаційна втома) виникає необхідність у повній трансформації організації. Результатом такої трансформації має стати підприємство з «рефлексивною» структурою, в якій буде враховано весь минулий досвід і в якій може скластися механізм самонавчання підприємства. На даному етапі, для забезпечення організацій методами та інструментами застосування кращої практики в управлінні змінами, доцільне використання когнітивних моделей, що дозволяють аналізувати і формувати, накопичувати і оновлювати бази формалізованих методологій. В основі когнітивного моделювання лежить побудова і дослідження когнітивних карт, які дозволяють працювати з даними як якісного, так і кількісного типу, а відповідно не тільки визначати фактори, параметри і величини за якими впровадження інновацій пройшло невдало, але і визначати причини виникнення таких факторів і підвищити ефективність процесів управління змінами.

Найбільш складними, але й найбільш перспективними, є ідейні і організаційні зміни. При цьому, організаційні зміни, мають на увазі зміну організаційної структури і не обов'язково пов'язано з поглинанням або злиттям.

Моделюванням процесів управління змінами займалися ще в першій половині 20го століття. Моделі управління змінами стосуються різних аспектів процесу впровадження інновацій:

1. Основні складові управління змінами: «Трикутник змін», що спирається на лідерство і спонсорство, проектний менеджмент та управління змінами, передбачає не тільки наявність всіх трьох компонентів, але і їх тісну узгоджену взаємодію та координацію між собою.
2. Причини змін в організації:

• «Модель обмежених змін» передбачає, що джерелами змін є два типи подій: заплановані зміни («експерименти») і незаплановані події призводять до необхідності змін («розколюючі лід »).

• «Силове поле змін» Курта Левіна передбачає аналіз сил і чинників,

що сприяють впровадженню змін чи протидіють їм.

3. Алгоритм проведення змін:

• Теорія Курта  Левіна «розморозити, змінити, заморозити» з'явилася в 1947р. Автор розбиває процес управління змінами на три етапи, перший з яких передбачає пошук стимулів і мотивів до впровадження змін, другий - безпосереднє впровадження, і третій - відновлення стабільності. 
          • Моделі «Перехідного періоду» та «Поступового нарощування» в цілому відображають суть революційного (прорив) та еволюційного проведення змін відповідно.

• «Вісім кроків управління змінами» Джона Коттер з'явилася  дещо пізніше, в 1995р. Вісім етапів включають  процеси від створення атмосфери  невідкладних дій до інституціалізації  нових підходів. На основі даного алгоритму  сучасні дослідники Крістіан Фрайлінгер та І. Фішер запропонували свій десятиступінчатий підхід, додавши два кроки: управління проектами і «петлі» зворотнього зв'язку.