Управление затратами на качество в процессе осуществления проектного анализа

Этот метод позволяет  вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции  в центре внимания оказываются общие  затраты – выявляются факторы  их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает  величину общих затрат, связанных  с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделия и наличием нестандартных компонентов.  Отсюда вытекает решение,  направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использование простых  массовых деталей.

При разработке новых продуктов  маркетологи задают целевые установки  по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод  можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия, что позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Под процессами понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий  жизненный цикл продукции. Использование метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу,  включая до- и послепроизводственные услуги. Прежде всего следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал  воздействия имеется на этапе  конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей  величины затрат, а 80 – 90 % затрат практически  уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные  с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». Необходимо учитывать затраты не только на материалы  и рабочую силу, но и затраты  во всех подразделениях, обеспечивающих производство.  Метод помогает создать  у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия  и позволяет снизить затраты  производства и логистики.

В настоящее время метод  этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования  связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые  потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения  с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприятия  областях по сравнению с лучшими  образцами;

• выявление причин отставания и возможностей для улучшения  положения; 

• разработка мероприятий  по достижению цели.

В основе метода – оптимизация  деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа  должно быть наличие внутри- и вне-фирменной  сравнительной базы, позволяющей  провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Стратегическое  управление затратами (СУЗ). Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами  не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой  стратегии организации.

Информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции  и видам деятельности предприятия  является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой  отдаче (прибыльности) и не могут  считаться приемлемыми.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех ключевых инструментов стратегического  управления.

1  Цепочки ценностей.  Концепция цепочек рассматривает  предприятие лишь как одно  из звеньев длиной цепи видов  деятельности, создающих ценность (от  исходного сырья до конечного  потребителя).

2  Стратегическое позиционирование. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии.  Возможны несколько стратегий,  которых может придерживаться  предприятие,  чтобы выиграть  в конкурентной борьбе.

3  Анализ затратообразующих  факторов включает:

• масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом  производства);

• объем инвестиций в  разработку, производство и продвижение  продукта;

• диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции  или услуг);

• опыт;

• технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки  затрат фирмы).

• сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

• концепция вовлеченности  работников в постоянные усовершенствования  (BPI –  Business Process Improvement);

• концепция комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management);

• использование мощностей  предприятия;

• использование связей с поставщиками и клиентами в  контексте цепочки ценности предприятия.

Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в  виде табл. 1.

Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Таблица 1

Показатели	Вид стратегии
	Дифференциация продукции	Снижение себестоимости
Роль запланированных затрат при  оценке показателей работы	Не очень важна	Очень важна
Значение гибкого бюджетирования	Низкое	Высокое
Важность выполнения бюджета	Низкая	Высокая
Значение анализа издержек сбыта	Низкое	Высокое
Значение себестоимости продукции  в качестве исходной информации при  принятии решения об установлении цены	Низкое	Высокое
Значение анализа цен конкурентов	низкое	высокое

 

Важнейшим выводом может  быть следующее утверждение: предприятие  формирует стратегию собственного развития,  которая,  в свою очередь,  определяет уровень неопределенности внешней среды,  а последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Анализируя сущность и  значимость затрат в СМК предприятия, можно сделать следующие выводы. Современные условия хозяйствования определяют особые действия производителей, направленные на повышение конкурентоспособности, как продукции, так и предприятия  в целом. В первую очередь, это  возросший интерес к затратам на качество, как одной из основных составляющих конкурентоспособности. В этой связи производители ставят целью минимизации затрат, связанных  с созданием качественного продукта.

Отличительными особенностями  европейского подхода к решению  проблем качества продукции являются:

• законодательная основа для проведения всех работ, связанных  с оценкой и подтверждением качества;

• гармонизация требований национальных стандартов, правил и  процедур сертификации;

• создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций,  уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации  специалистов по качеству и т.д.;

• развитие интеграции по стадиям  жизненного цикла продукции;

• развитие аудита качества.

Рассмотренные методы анализа  затрат на качество являются средствами их минимизации, позволяющими высвобождать капитал и направлять его на освоение новых направлений деятельности и, как следствие, выходить организациям на новый более качественный уровень  развития.

Выживание и эффективная  деятельность предприятия в условиях рыночной экономики во многом определяются степенью развития управленческого  учета. И если финансовый учет нацелен  на соответствие отчетности предприятия  внешним по отношению к компании требованиям и его формы регламентированы государством, то ведение управленческого  учета направлено на совершенствование  управления бизнесом и методов его  реализации – предмет выбора топ  – менеджеров организации.

Исследуя методы управления затратами на качество,  можно  сделать следующие вывод:  в  современной практике предприятия  невозможно эффективно работать без  применения методов управления затратами  на качество. Применение методов, соответствующих  целям, позволит предприятию не только оптимизировать затраты, но и как  следствие повысить конкурентоспособность  и продукции, и предприятия в  целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Харламова Т.Н., Герасимов Б.И., Злобина Н.В. Управление затратами на качество продукции: отечественный и зарубежный опыт: Монография. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. - 108 с. 
2. Квитко  А.В.  УПРАВЛЕНИЕ  КАЧЕСТВОМ:  Учебное пособие.  Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2005, 183 с.
3. Михеева Е. Н., Сероштан М. Управление качеством: Учебник. Дашков и К, 2011 г., 532 с.
4. Фрейдина Е.В. Управление качеством: Учебное пособие. ОМЕГА-Л, 2012 г., 189 с.

Интернет-источники:

5. http://www.running-projeckt.com/projectAnaliz.html
6. http://www.cfin.ru/management/iso9000/qmanbook-6.shtml
7. http://www.bibliotekar.ru/economika-8/249.htm