Система менеджмента качества аптечной организации модельный подход

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Фармацевтический факультет

Кафедра Управление Экономикой Фармации

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Система менеджмента качества аптечной организации модельный подход»

Выполнила: Прокопенко А. А.

Воронеж 2010

Оглавление

Введение

1. Выбор стратегии мотивационного  управления

1.1 Делегирование полномочий

2. Экономическая политика аптеки

3. Структуры организаций

4. Стратегическое управление фармацевтической  организации

5. Стратегическое управления качеством

6. Менеджмент качества  аптечной организации

Вывод

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

«Главная цель профессиональной деятельности фармацевта - всегда помнить об обязанности сохранять человеческую жизнь»

Этический кодекс Российского фармацевта

Система менеджмента качества - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Качество результатов деятельности фармацевтической организации определяется качеством труда.[2]

Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.[6]

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

Миссия и виденье организации;

Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления).

Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач.

Структура процессов производства продукции или услуги.

Организационная структура сотрудников и подразделений.

Наличие и качество систем информационного обеспечения.

Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций.

Учёт специфики управления персоналом.

Соблюдение финансового равновесия организации.[2]

Питер Друкер так сформулировал суть менеджмента: “Управление - это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей”. Практически он воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). До этого менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Питера Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, стало основой нового направления в менеджменте. В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. В Интернет форумах уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом и мнениями об этом инструменте управления.

В чем состоит смысл МВО

(management by objectives или МВО)

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

· анализ тенденций во внешней среде;

· постановка целей для всей компании (при этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация);

· выстраивание иерархии целей (для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей);

· постановка индивидуальных целей (конкретные цели для каждого сотрудника формулируют в последнюю очередь).

Для руководства любой компании, вне зависимости от ее масштаба и вида деятельности, критически важно в любой момент времени иметь возможность оценить эффективность результатов деятельности сотрудников и компании в целом.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства, а руководители всех подразделений активно участвуют в постановке целей для своих подчиненных и несут ответственность за их достижение.[8]

1. Выбор стратегии мотивационного управления

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу. Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколько-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником. Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий в России. Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует, прежде всего, признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками. Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.[5]

Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

Остаётся добавить, что западные методики управления персоналом рассчитаны в основном на второй вариант.

Сущность стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие  находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело  бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого  положения?

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.[4]

Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, является действительно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу.

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.[2]

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, - и линией поведения, выработанной для достижения этих целей.

Следует отметить, что внутренними факторами развития стратегии являются: маркетинг/товарооборот, логистика, перспективы ресусообеспечения, персонал.

Процесс стратегического менеджмента фармацевтической организации должен начинаться с определения руководством ее состояния на данный момент в отношении ее миссии, целей и стратегий. Руководители должны изучить внутреннюю и внешнюю среду организации и идентифицировать факторы, которые могут потребовать изменения. После выбора новой стратегии она должна осуществляться путем изменений в руководстве, структуре, человеческих ресурсах или системах информации и контроля.[8]

1.1 Делегирование полномочий

Одним из важных условий успешного и стабильного развития аптечной организации является личность руководителя, его роль и стиль руководства коллективом. Стиль руководства -- это приверженность к тому или иному излюбленному набору методов воздействия на подчиненных. Немецкий психолог К. Левин выделил три стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский). В большинстве российских аптек сегодня ситуация известная: коллектив работает вместе годами, поэтому сотрудники очень дружны между собой, а руководителями являются в основном женщины -- здесь складывается особый стиль руководства, который можно назвать демократично-семейственным. При этом стиле часто отсутствует такая форма управления организацией как приказание, контроль за выполнением и четко прописанная система наказаний за выполнение, а приказ очень часто выглядит как просьба, которую можно и не выполнить или выполнить позже. Таким образом, руководители теряют или недостаточно используют важнейшие инструменты управления, так как при таком подходе очень часто сотрудники аптеки перестают подчиняться, следовать указаниям и происходит расхолаживание коллектива.[8]

На тренингах по управлению аптекой совместно с заведующими мы вывели формулу успешного управления коллективом, складывающуюся из (условно говоря) 30 % авторитарного стиля и 70 % демократического. В современных аптеках чаще всего применяют 90, а иногда и все 100 % демократического стиля руководства.

Для эффективной работы каждого члена коллектива необходима четко выработанная система мотивации. Руководителю аптеки необходимо: во-первых, разработать комплексную систему факторов морального и материального стимулирования для побуждения сотрудников к деятельности, направленной на достижение совместных целей, способствующих выполнению определенных задач, для того, чтобы повысить эффективность труда, объем продаж, качество работы. Во-вторых, чтобы мотивировать определенного человека необходимо найти ведущие потребности и мотивы его поведения: то, что движет его вперед, что приносит ему радость от работы, что его действительно интересует и что будет важнее для сотрудника аптеки -- возможность пройти тренинг, получить ценный подарок, карьерный рост, деньги, похвала, отношения в коллективе?[5]

2. Экономическая политика аптеки

Экономическая политика аптеки включает в себя производственную, коммерческую, инвестиционную, финансовую и другую политику.

Финансовая политика - это форма реализации экономической стратегии аптеки в сфере финансов. Отсюда следует, что финансовая политика подчинена задачам экономической политики аптеки. Финансовая политика охватывает нахождение и распределение капитала, финансовую коммуникативность и аналитическо-контрольную сферу деятельности. Она должна отвечать определенным принципам и требованиям и быть научно обоснованной, рациональной, гибкой, адекватной экономической стратегии аптеки, ее финансовому и рыночному положению и др. Только в этом случае она способствует реализации стоящих перед аптекой задач.[15]

Финансовая политика есть единство финансовой стратегии и тактики. [7]

Финансовая стратегия - это целевая функция финансовой политики, направленная на привлечение и эффективное размещение финансовых ресурсов аптеки, определение форм, методов и направлений их последующего использования, а также совокупность долговременных целей финансового менеджмента.

Процесс выработки финансовой стратегии аптекой включает в себя:

- анализ предшествующей финансовой  стратегии;

- обоснование стратегических целей финансовой политики;

- определение сроков действия  финансовой стратегии;

- конкретизацию стратегических целей  и периодов их выполнения.

Финансовая тактика - это прежде всего оперативная финансовая работа в аптеке. Финансовая тактика, в отличие от стратегии, связана с реализацией более узких, локальных, текущих задач финансового менеджмента. Финансовая тактика опирается на оперативное и текущее планирование в аптеке. Особенности финансового планирования в современных условиях.

Составными частями финансового планирования являются разработка, доведение до исполнителей, осуществление и корректировка совокупности финансовых планов аптеки. Его объект - финансовая деятельность аптеки. [15]

Финансовое планирование осуществляется в целях реализации финансовой политики аптеки и ее составных элементов. Одним из источников информации для составления финансовых планов выступает баланс ликвидности аптеки. Этапы разработки финансовых планов следующие:

- конкретизация финансовой стратегии  аптеки;

- установление взаимосвязи финансовой стратегии с конкретными направлениями деятельности;

- анализ финансового состояния  аптеки;

- определение предстоящих объемов  производственно-коммерческой и  инвестиционной деятельности;

- разработка смет, целевых финансовых  нормативов на планируемый период;