Разработка управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО "Компания "Старый Пивовар")

Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю, набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений - различные техники, компьютерные программы.

Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему в принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

Согласно А.И. Кочетковой, «делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу» [3, с. 211]. В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное - определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Г.А. Саймон по этому поводу считает: «Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия» [17, с. 170].

Так же рассматривают понятие «вмененных издержек» (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. «Издержки выбора - это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов» [17, с. 257].

Многие специалисты высказываются  за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. «...Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений» [7, с. 67]. Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы [6, с. 32]. Например, Ф. Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo - явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе. Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

• не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;
• организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;
• в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;
• после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;
• поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна  следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск - обоснован.

Для принятия сложных управленческих решений очень эффективным является использование модели MAUT, суть данной модели описана в приложении 5.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальная литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым, пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена - это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.

 

§ 3.2 Рекомендации по принятию эффективных управленческих решений на ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

Проанализировав результаты анкетирования  коллектива ЗАО "Компания "Старый Пивовар", могу сказать, что проблем  как таковых найдено не было. Единственное, что я поняла, это то, что у подчиненных нет стремления и стимулов к дальнейшему своему развитию и развитию окружающего мира, поэтому и нет желания решать проблемы, продвигать и разрабатывать идеи, становиться лучше и быть руководителями. Необходимо снизить эмоциональность, т.к. при таком состоянии могут быть приняты неэффективные решения, которые впоследствии могут привести к неблагоприятному развитию Вашей компании. Рекомендую руководителям поощрять своих подчиненных к более активному участию в жизни организации, но не стоит допускать образования группировок, т. к. это может привести к неблагоприятным последствиям. К примеру, появится неформальный лидер, и проблем станет на одну больше. Также я заметила, что многие предпочитают браться, в первую очередь, за важные и существенные задачи. Это лучше, чем за незначительные, но эффективнее будет, если начнут с очень важных, т.к. они приносят больший результат. И не стоит решать несущественные задачи, потому что в Вашей организации они не сыграют существенной роли.

Решая трудную проблему, необходимо работать независимо друг от друга, а после делится своими идеями. Лучшие решения группа принимает при диктаторском стиле руководства, когда группу возглавляет лучший член группы (процент ошибки в среднем в три раза меньше). Группы достигают лучших результатов, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. И обязательно предложенные идеи нужно выносить на коллективное обсуждение. Решение будет эффективнее. Старайтесь, чтобы у всех сотрудников было хорошее настроение, т.к. они более склонны к творческим решениям, когда позитивно настроены, воспринимают неприятности как нечто случайное и маловероятное. Люди в группе всегда более независимы, идут на больший риск, чем решились бы пойти одни, поэтому они предлагают оригинальные идеи, которые могут сыграть огромную роль в будущем развитии Вашей организации.

Во избежание образования групп со своими неформальными лидерами и принятию решений, неблагоприятных для Вас, рекомендую:

Во-первых, и, прежде всего, лидеры группы должны всячески поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе и критику их собственных позиций.

Во-вторых, всячески препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и предпочтений. Более низкие по рангу члены группы должны говорить первыми.

Третьей мерой является отпочкование более мелких групп со своими лидерами, которые должны сами решить тот же вопрос (всевозможными способами).

В-четвёртых, члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях всей группе.

В-пятых, члены группы должны приглашать сторонних специалистов или квалифицированных коллег для участия в собраниях и давать возможность им высказывать мнения, не совпадающие с мнениями группы.

Одним из лучших способов избежать группового мышления является официальный выбор человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей точку зрения. Когда люди принимают решения, они находятся под влиянием яркой информации больше, чем под влиянием абстрактной, бледной или статистической, потому что яркая информация более доступна и легче вспоминается.

И чтобы эффективнее принимались управленческие решения в коллективе, необходимо:

• Используйте группу для принятия решений, когда эти решения требуют широкого диапазона квалификаций, знаний и опыта, большего объема информации, чего в полном объеме трудно ожидать у одного из членов, а также когда требуется согласие сотрудников с принятым решением для его успешной реализации.
• Используйте отдельных людей для принятия решения, когда сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями и квалификацией, необходимыми для принятия хорошего решения, когда он может собрать и правильно использовать всю нужную информацию и когда согласие с решением других лиц либо не нужно, либо будет в любом случае.
• Поощряйте членов группы критически относиться к идеям друг друга и высказывать любые сомнения или опасения, которые могут у них возникнуть.
• Не спешите выражать свое собственное мнение в руководимой вами группе до тех пор, пока группа не оценит различные предложенные варианты.
• Внушайте членам группы, что каждый из них отвечает за то, чтобы группа приняла хорошее решение.
• Поощряйте членов группы собирать информацию, значимую для решения, у сотрудников, не входящих в группу, а также узнавайте мнение посторонних людей об идеях, выдвигаемых группой.
• Если принимается важное решение и время позволяет, то после того как группа принимает решение, можете провести второе совещание, в ходе которого члены группы могут высказывать любые сомнения или предчувствия, которые могут у них возникнуть в отношении действий, которые выбрала группа.

Рекомендации менеджерам

Процесс принятия решений

• Исходите из того, что разные члены организации будут определять одну и ту же проблему или возможность по-разному – в зависимости от своей индивидуальности, способностей, знаний, опыта и от того, в какую группу они входят.
• Тщательно анализируйте, как вы сами определяете проблемы и возможности. Изучайте последствия того, как вы определяете эти проблемы и возможности в тех или иных вариантах.
• Исходите из того, что существуют ограничения на объем информации, которую и вы и ваши подчиненные могут учесть при принятии решений. Сосредоточивайтесь на информации, которая в наибольшей степени значима для данного решения.

Изучив работы ряда отечественных и зарубежных авторов по данной теме, я пришла к выводу, что процесс принятия управленческого решения должен включает в себя следующие стадии:

 

Выработка и  постановка цели (формулировка проблемы)

Изучение  проблемы

Выбор и обоснование  критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений

Рассмотрение  вариантов решения

Выбор и окончательное  формулирование решения

Принятие  решения

Доведение решения  до исполнителей, организация выполнения

Анализ и  контроль выполнения решения

 

Рис. 1. Алгоритм принятия эффективного управленческого решения

Решение, принятое по данной схеме  будет наиболее эффективным.

 

 

 

Заключение

Принятие решений, связано с  умением менеджера формулировать  цели внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т.е. организацию, и может моделировать реальный образ организации в перспективе. В этом случае мы сталкиваемся с необходимостью стратегического мышления, а также с ясным видением самим менеджером целостной схемы управленческой деятельности.

Процесс принятия решения в организационном  процессе составная часть всего  хода управления. Любые решения, принимаемые  в рамках организационного процесса, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Любая организация сложная система, ее «следует рассматривать с позиций  системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей»

Итак, в первой главе мы рассмотрели, что в организациях принимаются  индивидуальные и коллективные решения. Выяснили, что оптимальное решение  дает максимальные возможности для  достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

 

Мы определили, какие внешние  и внутренние факторы влияют на процесс  принятия решение в организации. Знаем, какие ошибочные суждения и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.

Рассмотрели, методы принятия коллективных количественных и неформальных решений. Мы выяснили, какие достоинства и  недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.

Рассмотрели, как конкретному менеджеру  улучшить свое принятие решений. И на базе изученного материала были даны конкретные рекомендации по повышению эффективности организационного процесса предприятия через принятия управленческих решений

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют  представление о современных процессах принятия управленческих решений. Практические рекомендации исследования могут быть полезны для руководителей данного предприятия, и других организаций для оптимизации эффективности организационного процесса.

 

 

Список используемой литературы

1. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 463 с.
2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 511с.
3. Левина. С.Ш. Управленческие решения: Конспект лекций. Ч.1 / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева, С.Ю. Бармотина. – Пенза: ПГУАС, 2006. – 151 с.
4. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 464с.
5. Морозов В.П. Управленческая психология: Учебник. – М., 2007. – 385с.
6. Практическая психология. Учебник / Под ред. проф. Тутушкиной М.К. – 3-е изд., перераб., доп. – С.-Петербург: Дидактика Плюс. 2000
7. Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 622 с. – (Серия “Высшее образование”).
8. Словарь практического психолога / Сост. Головин С.Ю. – Минск: Харвест. 2010. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2011.
9. Шикун А.Н. Управленческая психология: Учебник. - М., 2007. – 332с.
10. Бобылева М. 10+10 советов // Управление персоналом. – 2006. – № 13. – с. 32-35.
11. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №1 (янв.-февр.). – с. 122-134., №2 (март-апр.). – с. 105-123.
12. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №2 (март-апр.). – с. 105-123.
13. Дудинская Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления, 2010, №2, с. 114-120.
14. Лужков Ю. Главное условие процветания России – научная обоснованность управленческих решений. // Управление персоналом. – 2005. - №2. – с. 11-15.
15. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений. // Вопросы психологии. – 2010. - №1 – с. 127-136.
16. Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой деятельности // Психологический журнал. – 2010. Том 21. №1. с. 63-77
17. Молочников И. Совершенствование организации управленческого труда // Управление персоналом. – 2005. - №3. – с.
18. Нестерова И. Бизнес-план учебного заведения – основа принятия стратегических и тактических решений. // Маркетинг. – 2001. - №1. – с. 102-104.
19. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики. // ЭКО. – 2003. - №2. – с. 111-122.
20. Шеманова С. Предпринимательские инновационные решения: [Менеджмент и маркетинг]. // Экономические науки. – 2006. - №2. – с. 30-35.
21. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // СОЦИС. – 2007. - №7. – с. 43-50.