Разработка программы повышения производительности предприятии

Содержание :

 

Введение………………………………………………………………………..….3

1.Основные этапы развития  систем качества………………………………...…4

2. Разработка программы  повышения производительности предприятии..…..9

Заключение………………………………………………………………………13

Список литературы………………………………………………………………14 
Введение .

 

В рыночной экономике производитель  и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию.

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.

Качество является задачей  номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции  в этой области. Именно с помощью  современных методов менеджмента  качества передовые зарубежные фирмы  добились лидирующих позиций на различных  рынках.

Российские предприятия  пока еще имеют отставания в области  применения современных методов  менеджмента качества. Между тем  повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение  качества невозможно без изменения  отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы , если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению  эффективности производства, приводя  к снижению затрат и повышению  доли рынка.

Цель работы проанализировать, как развивалась система качества, и как разрабатывались программы  по повышению производительности предприятия.

Задачи работы выделить основные этапы развития систем качества, и  определить критерии повышения производительности предприятия.

 

Основные этапы  развития систем качества.

 

Для графической иллюстрации  основных этапов развития систем качества нами использована фигура, хорошо известная  в российском производстве – "Знак качества". Контур этой фигуры, который, как известно, называется "Пентагон", заполним пятиконечной звездой и  то, что получилось, назовем “Звездой качества" (рис.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. "Звезда качества"

 

В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что  система эта документирована  и охватывает организационную структуру  управления предприятием, а также  систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно  подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.

Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и документированная  система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:

а) использовать средства мотивации  для персонала;

б) обучать его как по профессиональным вопросам, так и  по вопросам менеджмента качества;

в) выстроить правильные отношения с потребителями;

г) научиться так управлять  поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию  заранее установленного качества.

В истории развития документированных  систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно  выделить пять этапов, и представить  их в виде пяти звезд качества (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пять звезд качества

Источником и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Тейлора. В самом деле, именно «отец научного менеджмента» обратил пристальное внимание на необходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важность ее контроля и устранения (по  возможности).

 Система Тейлора включала  понятия верхнего и нижнего  пределов качества, поля допуска,  вводила такие измерительные  инструменты, как шаблоны и  калибры, а также обосновывала  необходимость независимой должности  инспектора по качеству, разнообразную  систему штрафов для «бракоделов»  и т. д., форм и методов воздействия  на качество продукции

В дальнейшем на длительный период времени (с 20-х до начала 80-х  годов) пути развития общего менеджмента  и менеджмента качества разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами  преимущественно как инженерно-техническая  проблема контроля и управления вариабельностью  продукции и процессов производства, а проблема менеджмента — как  проблема, в основном, организационного и даже социально-психологического плана.

На втором этапе (20-50-е  годы) развитие получили статистические методы контроля качества Шухарта, Доджа, Ромига и др. Появились контрольные  карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования  техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии  качества.

Примечательно, что в 50-80-е  годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные  системы за рубежом еще называются системами контроля качества. В это  время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента  качества имеет смысл назвать  инжиниринг качества. Однако именно в  этот период начинается активное сближение  методов обеспечения качества с  представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным  примером является система «ноль  дефектов». Однако и все другие системы  качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента». В СССР эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП, Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзном феномене КС УКП.

Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента  и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением  представлений о качестве и способах воздействия на него, а с другой, — с развитием системы внутрифирменного менеджмента.

В то время как представления  о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые  элементы производственной системы, накапливали  и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг  и т. д.), а в теоретическом плане  предстает как управление по целям. Основная идея этой концепции заключается  в структуризации и развертывании  целей: создание «дерева целей», а  затем проектировании системы организации  и мотивации достижения этих целей.

В современной теории и  практике управления качеством выделяют пять основных аспектов:

1. Принятие решения «что производить?» и подготовка технических условий.
2. Проверка готовности производства и распределение ответственности.
3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.
4. Устранение дефектов и обеспечение обратной связи и контроля, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.
5. Разработка долгосрочных планов по качеству. Осуществление такого взаимодействия называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством. 2.Разработка программы повышения производительности предприятия.

 

Увеличению производительности придается все большее значение, как решающему фактору интеграции страны в мировую экономику. В  условиях глобализации для каждой страны, региона, отрасли, предприятия необходимо разрабатывать программы повышения  производительности. Способы улучшения  производительности и конкурентоспособности  постоянно совершенствуются благодаря  ориентации на заказчика, качеству, инновациям, участию, развитию человеческих ресурсов, рабочей и управленческой кооперации, улучшению рабочих условий и  распределению прибыли.

Это простая истина, что  производительность - основной источник национального развития и физического  выживания. Производительность определяет конкурентоспособность. Полностью  возможности производительности до сих пор не реализованы. Успешные организаторы рассматривают производительность как динамичную идею и постоянно  переосмысливают в изменяющихся условиях, включая программы повышения  производительности в бизнес-стратегию.

Решительные и непрерывные  экономические, технологические и  социальные изменения нашего времени  оказывают глубокое воздействие  на предприятия. Успешные фирмы изобретают стратегии по изменению их продукции, услуг и структуры в ожидании изменений скорее, чем происходят изменения.

В своей экспортной стратегии  экономического развития японцы разрабатывают  корпоративные стратегии, в которых  качество, цена и распределение считаются  первоочередными. Снижение цены благодаря  улучшению производительности стало  одной из главных стратегий, используемых японскими корпорациями в захвате  рынков. Характерной чертой явилась способность японских компаний воспринимать новое, улучшать производство с ошеломляющей скоростью. Производительность является универсальной и динамической концепцией. Чтобы сохранить конкурентоспособность в современной обстановке, нам необходимо переосмыслить, что в действительности означает производительность и как ее увеличить.

Кроме переработки ресурсов (эффективность) и производства (действенность) производительность рассматривается  как состояние сознания, как процесс  изменения, улучшения качества жизни  и создание благосостояния, как бесконечное  преимущество, как предназначение, как концепция, движение к совершенству.

Повышение производительности должно отвечать следующим критериям:

1. Удовлетворение потребностей  потребителя. Если товары не могут быть проданы или не отвечают требованиям потребителя, производство товаров, каким бы оно ни было эффективным, показывает низкую производительность. Следовательно, любое понятие производительности, не связанное с потребителем, - бессмысленно. Товары и услуги должны быть разработаны и произведены так, чтобы удовлетворить требования потребителя в надежности, долговечности, цене и доставке. Следовательно, стратегия производительности должна начинаться с понимания того, кто является потребителем, чего он хочет, для чего ему нужен товар, как он его использует, какую цену он готов заплатить за этот товар.

1. Минимизация негативного влияния окружающей среды. Удовлетворяя потребности потребителей, товары и услуги должны отвечать национальным экономическим и социальным целям. К примеру, предприятия должны пропагандировать здоровье и образование через создание необходимых и полезных товаров и услуг. Предприятия должны сосредоточиться на сокращении загрязнителей, которые случайно вырабатываются во время производственного процесса. Эти загрязнители напрямую оказывают влияние на качество окружающей среды фирмы, рабочие и моральные условия внутри фирмы. Они сокращают качество рабочей жизни и жизни вообще. Синтезируя эти две концепции защиты окружающей среды и улучшения производительности, АРО продвигает идею "зеленой производительности".
2. Помощь работникам в получении опыта. Третья неосязаемая продукция - переживания рабочих, приобретенные в процессе производства товаров и услуг, в основном остаются незамеченными. Эти переживания оказывают влияние на отношение рабочих к предприятию и работе, в конечном счете влияют на производительность. Хорошие, приятные и удовлетворительные переживания приводят к позитивным отношениям, мотивациям работников и повышению производительности. Безопасность и здоровые условия труда, производственная культура и окружающая среда, ценности и стиль управления - все оказывает влияние на эти переживания.
3. Непрерывное сокращение затрат. Принимая решение о товарах и услугах, которые предприятие должно производить, центр переносится на использование ресурсов и методов, используемых в производстве и распределении. Сокращение затрат во всех формах становится ключевой стороной.

Эффективные и постоянные улучшения непрерывно повышают организационную  производительность, чтобы отвечать требованиям потребителя и социальным нуждам. Ясно, что необходимо заставить  всю организацию двигаться в  заданном направлении, чтобы достичь  высокой производительности.

Подобные улучшения являются результатом общей культуры, созданной  вокруг производительности. Эта культура характеризуется следующим:

• поощрение работников в использовании своих творческих способностей;
• поддержка и вознаграждения производственной деятельности;
• помещение производительности в центр всех решений управления;
• поощрение новых знаний и обучения;
• изменения ценностей и поощрения стратегии риска.