Особенности формирования команды в организации

- необходимо соблюдать целостность  команды. Все члены коллектива  взаимосвязаны и влияют на  общую эффективность команды.  При исключении из такого коллектива  какой-либо его составляющей эффективность  функционирования все команды,  как правило, заметно снижается;

-     все участники команды  должны иметь общую цель. Соответствие  личной мотивации каждого члена  коллектива основной цели создания  команды предупреждает конфликт  между корпоративными и личными  целями.

Одной из эффективных техник создания команды является социоанализ. Социоанический тип личности основан на выраженности у человека одной из четырех дихотомий:

- экстраверсия/ интроверсия;

- интуиции/ сенсорики;

- логики/ этики;

- рациональности/ иррациональности.

Рис. 1. Пример неформальной структуры команды

Их выявление позволяет понять сильные и слабые стороны личности, ее таланты, предпочитаемый способ коммуницирования, особенности мотивации и многое другое. Всего соционика насчитывает 16 типов, между которыми возможны три вида взаимоотношений: комфортные, нейтральные и напряженные.

Неформальная структура эффективно функционирующей команды приведена  на рис.

Лидер – самый влиятельный участник команды, пользующийся всеобщим уважением. Представляя собой силовой центр  коллектива, он уверенно координирует то движение в коммуникативном пространстве. Как правило, эту роль выполняют уверенные в себе члены команды, способные взять на себя ответственность за действия всей группы.

Неформальные роли первого эшелона  в команде выполняют генератор  идей, эмоциональный вовлекатель и двигатель.

Двигатель – очень работоспособный  и выносливый человек. Он сам не может  не работать и остальных постоянно  включает в работу своим примером. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Все его  усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе.

Эмоциональный вовлекатель – самый  коммуникабельный и экспрессивный  участник команды, по стилю общения больше напористый, нежели успокаивающий. Дело в том, что только силы авторитета и двигательного принуждения часто бывает недостаточно, для того чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важно «зажечь» коллектив, создать в нем эмоциональный порыв. Мобилизация происходит за счет усиления энергии в группе – самый эмоциональный участник как бы «включает» эмоциональную энергию других ее членов. Участники команды, эмоционально вовлеченные в работу, выполняют ее с энтузиазмом, силы их удваиваются и даже утраиваются.

У неформальной роли эмоционального вовлекателя есть и еще одна сторона, которую можно условно назвать «разведкой ресурсов». Без этой стороны деятельность эмоционального вовлекателя может «перегреть» коллектив. Энергию его чувств целесообразно направить на внешний мир: налаживание связей и получение информации обо всем новом, что происходит вокруг. Его эмоциональные рассказы об успехах конкурентов будут еще больше подстегивать команду в стремлении к достижению определенных целей и ускорять продвижении в этом направлении.

Генератор идей – самый нестандартно мыслящий член команды. От него требуется  постоянная выдача прозрений и перспективных догадок, то есть таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить долгосрочную стратегию развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Его мозг впитывает информацию из самых разных областей науки, техники и культуры и на основе этого синтезирует собственную систему. Он постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, а заботы текущего дня мало его волнуют.

Неформальные роли второго эшелона  играют систематизатор, отражатель, гармонизатор и доводчик.

Систематизатор – наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий  член команды. От него требуется не бурная активность, а наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и  выносить объективное суждение. систематизатор имеет флегматичный темперамент, нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему. Отсюда еще одно (неформальное) название его роли – «судья». Систематизатор бескомпромиссен, всегда строго следует системе правил, по которым живет коллектив.

Отражатель – словно зеркало  происходящих событий, отражает всю  динамику происходящих перемен. Обладает тонкой восприимчивостью, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них. Отражатель способен заблаговременно сообщить всем членам коллектива о назревающих переменах, складывающихся положительных или отрицательных тенденциях. Является как бы звеном обратной связи всех процессов, происходящих в группе, поскольку его информация весьма полезна для неформального лидера. Такую роль обычно способен взять на себя тонко чувствующий член коллектива, самый эмпатичный и восприимчивый к особенностям коммуникации между окружающими. Это позволяет команде своевременно принимать те или иные меры, на шаг вперед учитывая грядущие перемены.

Гармонизатор – отвечает за сохранение мирных отношений и духовного  спокойствия в группе. Это чуткий, неагрессивный человек, умеющий  понимать и прощать. Обычно он не слишком активен, скрывает свои чувства и переживания. Люди тянутся к нему, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармонизатору члены команды ощущают чувственную привязанность друг к другу, поддерживают «семейную» атмосферу в коллективе.

Доводчик – основная исполнительная сила любой слаженно работающей команды. В универсальном коллективе доводчиков может быть несколько. Таким людям присуще чувство хозяина на своей территории. Они прагматично настроены, качественно выполняют свою работу, рассчитывая на достойное вознаграждение. Доводчик не принимает участие в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон, однако гарантируя качественную работу, он вполне законно защищает свои личные интересы и стабильное материальное положение. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов деятельности команды – как материальных, так и информационных.

Каждый представитель того или  иного социотипа в силу своих  качеств может идеально выполнять только одну из указанных ролей, но при этом способен выступать и в других ролях, если никто из команды не берется за их выполнение. Согласно теории социоанализа для успешного функционирования команды ее следует подбирать таким образом, чтобы в ней было максимальное количество представителей неформальных связей.

Рассмотрим два примера успешно  функционирующих команд с точки  зрения социоанализа.

Пример. Небольшая (до десяти человек) консалтинговая компания представляет услуги в HR-области. свою деятельность на рынке начала в предкризисное время. В тот период, когда она, по идеи, должна была активно развиваться и увеличивать количество клиентов, разразился кризис 2008 года. С точки зрения социоанализа команда данной компании была подобрана идеально: сформирована с учетом принципов результативности и устойчивости, все роли распределены, цели и задачи четко обозначены. Неформальная структура этой команды представлена на рис. 2. 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пример неформальной команды с учетом функциональных ролей

В данном примере наблюдаются два  позитивных с точки зрения социоанализа фактора. Во-первых, совпадение неформальных и административных ролей, то есть неформальный лидер занимает позицию формального административного лидера, и первый эшелон неформальных ролей также соответствует формальному должностному уровню. Во-вторых, налицо все восемь неформальных ролей (исполнительный директор выполняет две неформальные роли ввиду отсутствия генератора идей), причем они не дублируются членами команды.

Интересны результаты работы данной команды. Перед ней стояли следующие  цели: выжит в кризисный период, расширить клиентскую базу, увеличить  финансовый оборот компании. В кризисные  годы, несмотря на похожую ситуацию на рынке кадровых услуг, когда у  потенциальных клиентов отсутствовали бюджеты на HR-проекты, компания продолжала успешно функционировать. В результате грамотно подобранной с точки зрения социоанализа команды, выработки правил и норм взаимодействия для эффективной работы в коллективе сохранялась доброжелательная энергичная рабочая атмосфера (без существенных конфликтов), нацеленная на достижение поставленных задач. Компании удалось нарастить клиентскую базу и увеличить в 2009 г. свои обороты на 20% по сравнению с 2008 г. Еде один интересный момент также связан с грамотно подобранной командой: несмотря на то, что одно время у компании задерживали выплату зарплаты, каждый продолжал работать с полной самоотдачей.

Пример. Перед компанией – крупным  банком, входящим в рейтинг «ТОП-50», была поставлена следующая задача: полностью изменить систему подбора персонала путем внедрения оценки сотрудников по компетенциям и тем самым повысить статус данной функции. При выполнении этой задачи была произведена замена всего отдела. На рис. 3 представлена схема распределения неформальных ролей в команде.

 

 

 

 

Рис. 3. Пример структуры неформальной команды банка

Из приведенной схемы видно, что на месте формального руководителя находится эмоциональный вовлекатель, а не формальный лидер, как в предыдущем примере. Это означает, что руководство данным коллективом строится не на авторитете и жесткой иерархии, а на эмоциональной вовлеченности сотрудников в общее дело и их вдохновленности.

С учетом специфики поставленной задачи – реорганизации системы подбора  персонала в масштабах крупного банка – такой стиль лидерства  можно считать удачным, но руководителю необходимо было обратить внимание на свой авторитет среди подчиненных. Также особенностью неформального распределения ролей в рассматриваемой компании является наличие лидера (по своему психотипу), занимающего позицию старшего специалиста, что сопровождается определенными рисками. Такой сотрудник может стать реальным неформальным лидером и даже антилидером по отношению к руководителю отдела, что спровоцирует конфликт в коллективе, а возможно, и саботаж, если лидер станет оппозиционером.

Руководителю необходимо было спрогнозировать  риски и уделить особое внимание управлению и мотивации такого сотрудника. Для этого следовало бы повысить его статус в глазах всей команды и подчеркнуть значимость для компании в целом. Также, зная особенности социоанализа, данный недостаток можно было превратить в преимущество, ведь некоторое напряжение должно иметь место в компании и создавать в ней некий энергетический потенциал.

Руководитель команды учел все  это, и результаты работы его команды  оказались весьма эффективными. Система  подбора персонала была изменена в соответствии с методикой, представленной лидером, и команда продемонстрировала высокие результаты по сравнению с деятельностью предыдущего отдела подбора: ежемесячный обьем по замещению вакансий был увеличен на 30%, а сроки закрытия вакантных позиций сокращены на 20%. Лидер проработал в данной компании порядка двух лет. При этом процесс подбора персонала сопровождался стабильной результативностью.

Таким образом, можно сделать следующий  вывод: за счет особенностей взаимодействия членов команды и правильного  распределения ролей в ней  решение амбициозных задач в  компании становится реально выполнимым.        

Заключение.

Многие предприниматели начинают бизнес в одиночку, но по мере развития фирмы возникает необходимость  в создании эффективной команды. На начальном этапе все вопросы решает сам основатель компании. Он знаком с каждым клиентом, знает досконально все производственные процессы, сам планирует продажи, продумывает рекламу. Эта деятельность очень эффективна и приносит плоды. Прибыль растет, расширяется производство, руководитель уже не в состоянии успеть везде. В этот момент начинается формирование команды. Пока ее численность мала, эффективность ее деятельности велика, поскольку первая команда практически стоит у истоков бизнеса, хорошо разбирается во всех деловых процессах и отлично знает продукт.

Однако предприятие продолжает расти, штат увеличивается. Люди приходят в уже сформировавшийся готовый бизнес. На этом этапе построение эффективной команды вызывает затруднения. Новые сотрудники приходят на все готовое, они не знают специфику продукта, историю компании, особенности ее работы. Поэтому люди предпринимают неверные шаги, а бизнес при этом теряет деньги. 

Другой проблемой может стать  и неумелое руководство. Иногда шеф  царствует, а не правит. Между тем, руководитель должен быть еще и неформальным лидером, для которого не являются помехой  инициативные люди и сильные личности с лидерскими качествами. Также построение эффективной команды невозможно, если не налажены отношения между подразделениями. Сотрудники, которые не общаются с работниками других отделов, не чувствуют себя частью компании. Они не знают, как влияет их работа на деятельности фирмы в целом, поэтому часто позиционируют себя, как отдельное звено, при этом могут возникать конфликты, конкуренция и прочие негативные взаимоотношения.  

Эффективная работа команды всегда направлена на достижение общей цели. Но этого мало. Разве можно назвать командой людей, стоящих на остановке? Однако у них одна цель – дождаться транспорта. В команде еще должны присутствовать общение и сотрудничество. Но мощным стимулом для достижения целей являются обязательства. Сотрудники обязаны работать вместе, не смотря на различные неблагоприятные обстоятельства. В каждой команде возникают сомнения и противоречия. Только преодолев их, можно создать слаженный и эффективный коллектив.

Список использованной литературы.

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2.
2. Грисюк С.В.  В поисках команды мечты [электронный ресурс] . – режим доступа http://www.i-u.ru/biblio/archive/
3. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. - 370 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А.  Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560с.
6. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01.htm.