Особенности формирования команды в организации

Необходимо понимать, что административно-командный  стиль управления в команде неуместен. Приняв решение о создании команды, руководитель доверяется ее членам, ожидает от них определенных действий и результатов, поэтому обязательно должна присутствовать двусторонняя связь между руководителем и командой. Административно-командный стиль управления определяет лишь главенствующее положение генерального директора, но не гарантирует правильного и уместного принятия решений, может вносить путаницу в работу и в скором времени привести к распаду команды. Самый оптимальный стиль управления командой заключается в умении ориентироваться в текущей ситуации и оперативно менять тактику. Руководитель, который знает, когда следует проявить жесткость, а когда прислушаться к советам, в какой ситуации придерживаться выработанной стратегии, а в какой пойти на риск и проявить изобретательность, -вот лучший пример грамотного управленца.

Модель команды не всегда пригодна для тиражирования. Каждую новую  команду нужно создавать особенно тщательно и бережно, многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на командном духе, системе ценностей.

Ценности команды - это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности. Ценностями также могут быть открытое выражение своего мнения, личная инициатива, ответственность, доверие, ориентация на результат и пр. Все это тонкие категории, требующие постоянной поддержки, сопровождения. Здесь уместно привести слова президента компании Microsoft в России Николая Прянишникова: «Нет идеальных людей, но команда может быть идеальной -именно этим она и сильна». А потому всегда нужно следить за развитием команды и вносить коррективы, мотивируя, перераспределяя задачи, используя тимбилдинг и обучение. Важно поддерживать обратную связь с членами команды, систему их поощрения, а при необходимости дать аргументированную критику в ходе личной беседы. Фактически поддержание жизнеспособности и эффективности команды является продолжением ее создания. Нельзя в какой-то момент сказать, что команда окончательно сформирована и прекратить инвестировать в нее свое время и ресурсы.

Рассмотрим пример негативного  опыта формирования команды, которую  собственник малого бизнеса безуспешно пытался создать на протяжении нескольких лет.

Пример  из практики. В рекрутинговую компанию обратился собственник - генеральный директор торговой компании по продаже стройматериалов, который в течение десяти лет занимался бизнесом в Краснодарском крае. Повод для обращения был типичным: в связи с увольнением заместителя генерального директора требовалось подобрать на его место похожего сотрудника. Однако в ходе беседы с заказчиком оказалось, что в компании сложилась непростая ситуация. При знакомстве с персоналом и еще работающим заместителем генерального директора выяснилось, что в его функциональные обязанности входило управление финансовыми потоками, планирование, бюджетирование, управление продажами, логистикой и складом - то есть фактически всеми направлениями деятельности компании. В его прямом подчинении находилось 15 человек. После определения стиля управления собственника компании, который оказался ярко выраженным авторитарным, стало ясно, что в данной компании никогда не было и не будет команды. При таком раскладе новый управленец-профессионал, которого еще предстояло найти, так же как и нынешний, не проработал бы в этой компании и трех месяцев. Наемный топ-менеджер, которого собственник лишает права управлять, принимать решения и нести за них ответственность, вряд ли согласится оказаться в роли линейного исполнителя. Собственник напрямую (через голову своего заместителя) отдавал распоряжения линейному персоналу, не считая при этом нужным ставить заместителя в известность, а последний, в свою очередь, не имел права давать указания подчиненным, вплоть до мелких поручений, связанных с операционной деятельностью. Единственной мотивацией сотрудников этой компании было своевременное и в полном объеме получение заработной платы. Линейный персонал не понимал приоритетности заданий и поручений - получалось двойное подчинение: и собственнику, и заместителю генерального директора.

В итоге стала понятна причина  столь быстрого ухода из компании предыдущего заместителя генерального директора. В данной ситуации пришлось предложить собственнику (исходя из основной задачи бизнеса - увеличения объема продаж) упразднить освобождающуюся должность заместителя и открыть вакансию ведущего специалиста по продажам (фактически - исполнителя). Консультанты также предложили ввести еще одну-две штатные единицы специалистов по продажам в целях увеличения объемов продаж. Иными словами, ни начальник отдела продаж, ни тем боле заместитель собственнику не требовались, поскольку он не готов был контролировать процессы - ему нужно было самому управлять и «быть в процессе». Он не готов был делегировать полномочия, доверять кому-либо. Таким образом, не всегда следует формировать команду и привлекать в нее сильных управленцев. Данная компания десять лет жила так, как это устраивало собственника-руководителя.

В приведенном примере показана компания с ярко выраженным авторитарным стилем управления собственника, где  требуется слепое подчинение его  указаниям, вплоть до мелких, несущественных вопросов. На основании описанной  ситуации можно сделать следующий  вывод: на рынке есть и будут компании, в которых невозможно, да и нет  необходимости формировать команду. Несмотря на медленное и сложное  развитие, они, тем не менее, имеют  право на свое место под солнцем.

Ситуация-непринятия в сформированную команду нового члена встречается  довольно часто на всех уровнях как по причине психологической несовместимости, так и в силу неприятия корпоративных ценностей компании. инициатору создания команды нужно акцентировать внимание на психологическом аспекте принятия нового игрока в команду всеми ее членами. Для этого годятся такие меры, как совместное увлечение-хобби, вовлчение в один проект со сменными ролями в процессе выполнения, корректировка поведения нового сотрудника во время общения с коллегами (сопровождение процесса адаптации), моделирование нестандартных ситуаций, когда новый член команды должен выручить кого-то из коллег или оказать ему помощь в сложной ситуации и пр.

Десять  шагов MBTI

Возвращаясь к вопросу формирования команды, следует напомнить лидерам  компаний о десяти шагах технологии управления:

1) понимание руководителем собственных целей работы в режиме команды. Этому может способствовать формирование конечного результата, к которому должна прийти команда, и его личной роли в процессе ее деятельности. Решаясь на создание команды профессионалов, нужно точно знать, зачем она нужна, что с ней делать и к чему ее можно привести;

2) подбор и отбор кандидатов в члены команды, распределение мест и ролей;

3) работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.Этому может способствовать формирование профиля-компетенции, определенная роль, отведенная каждому члену команды, оценка его ожиданий от других ее членов и от работы в целом;

4) исследование межличностных предпочтений.Американский психолог Дж. Морено предложил использовать метод социометрии, который заключается в фиксации эмоциональных предпочтений. Можно также воспользоваться опросниками, кейсовыми ситуациями, оценочной системой, психологическими тестами;

5) целенаправленное формирование энергии единства. Можно использовать технологию создания общего терминологического поля, игровые упражнения, направленные на формирование доверия в группе, общие мероприятия;

6) формирование ценностей команды. В этом случае можно использовать два варианта формирования ценностей: самостоятельную творческую деятельность команды или осмысление общечеловеческих ценностей;

7) обучение команды технологиям работы. В командной работе, как правило, используются две основные группы технологий: технологии ситуационного анализа и технологии координации взаимодействия;

8) создание имиджа команды, тоесть образа, который она формирует у других участников процесса. Каждый должен испытывать гордость в связи с принадлежностью к успешной команде. Это эмоциональная подпитка для членов команды;

9) усиление командного духа.

Как уже упоминалось, процесс создания команды перманентен, и усиление командного духа является непрерывным методом ее дальнейшего укрепления и развития;

10) сопровождение деятельности команды. В данном случае стоит сосредоточиться на двух аспектах: продуктивности команды и профессиональном росте ее отдельных членов либо на совершенствовании работы команды с внешними партнерами.

На этапе второго шага при  распределении ролей и мест игроков  в команде целесообразно руководствоваться  функциональны ми ролями по Р.М. Белбину  или провести ассессмент-центр.

Пример  из практики. Из производственно-торговой компании, занимающейся сель-хозпереработкой, где длительное время трудилась сплоченная команда управленцев, уволился финансовый директор. На протяжении шести месяцев сменились два новых финансиста, которые не смогли прижиться в команде. Оказалось, что в каждом новом кандидате члены команды пытались увидеть те же качества, которыми обладал прежний специалист. Сложился некий стереотип (идеальный типаж) финансового директора: от личностных характеристик до деловых качеств как человека и руководителя. Соответственно, всех новых финансистов дружная команда фактически выживала из компании.

Выход из ситуации оказался достаточно прост. С каждым членом команды была проведена предварительная психологическая  работа, после чего всех их привлекли  к процессу приема на работу нового финансового директора. На финальное  собеседование были приглашены все  члены команды. Каждый мог задать кандидату свой вопрос. После совместного обсуждения его кандидатуры все пришли к выводу, что данный кандидат впишется в их команду, и выразили готовность помочь ему в прохождении адаптации. Таким образом, утверждение кандидата прошло коллегиально под ненавязчивым управлением генерального директора и HR-сотрудника консалтинговой компании.

В результате ответственность за утверждение  кандидатуры нового сотрудника была возложена на каждого члена команды. Разумеется, теперь уже никто из управленцев не только не пытался выжить нового финансового директора из компании, но и всячески способствовал его вхождению в должность и команду топ-менеджеров, так как на психологическом уровне все они оказались причастны к процессу приема своего коллеги на работу.

Как уже указывалось, процесс образования  команды может быть растянут по времени  и требовать привлечения средств  на дополнительные тренинговые занятия  по тимбилдингу, дополнительное обучение членов команды, их материальное стимулирование. Некоторые излишне торопливые руководители, пытаясь минимально сократить время на формирование команды, сэкономить финансовые средства и в кратчайшие сроки достигнуть стратегических результатов (целей), прибегают к неординарному, но при этом весьма простому решению - перекупают команду компании-конкурента в полном составе.

Пример  из практики. Торговая компания переманила у конкурента весь отдел продаж во главе с руководителем - коммерческим директором. За короткий срок (один сезон) новая команда увеличила объемы продаж компании на 80%. Она принесла с собой собственную клиентскую базу, что позволило получить на новом месте отличные финансовые результаты по итогам года. Однако при этом за год бизнес потерял всякую способность к дальнейшему развитию. Что стало причиной столь быстрого взлета и дальнейшего падения, вполне объяснимо. Пришедшая в компанию команда привнесла с собой свои прежние ценности, которые не прижились, более того, оказались неприемлемы для старой команды и самого собственника (ему пришлось считаться с новой командой и даже подстраиваться под нее, так как начался сезон продаж и были потрачены средства на мотивацию всех новых членов коллектива). Из организации уволилась команда прежних специалистов по продажам, лояльных, пропитанных ее духом и ценностями. После успешного сезона новая команда была не удов летворена своей материальной мотивацией, «аппетит» ее членов, окрыленных успехом, стал серьезно расти. Собственник попал не только в психологическую, но и в материальную зависимость от коммерческого директора, так как в случае неудовлетворения растущих потребностей этого наемного топ-менеджера мог реально потерять бизнес: старых сотрудников не было, все контакты, клиентская база, логистика и финансовые потоки оказались в руках новой команды. К счастью, собственник вовремя обратился за помощью в рекру-тинговую компанию (в период межсезонья). Там ему помогли оперативно найти новых эффективных руководителей (кандидатов привлекали из Москвы, Сибири, ЮФО) и сформировать команду специалистов по продажам, разработав новую систему мотивации, а также используя тренинги по тимбилдингу, технике продаж, корпоративные мероприятия в ограниченные временные периоды (до начала сезона). Перечисленные меры позволили компании к концу следующего сезона выйти на объем продаж, равный 210%.

Данный пример показывает, что финансовые и моральные затраты, а также  время, которое приходится тратить  на формирование команды «под себя»  или «под свою компанию», оправданны. При этом нужно стараться избегать типичных ошибок, руководствуясь новыми технологиями и подходами в оценке не только профессиональной, но психологической совместимости членов команды, правильно распределяя их роли и места в компании.

Подводя итоги, отметим, что командная  работа - одно из самых актуальных направлений  в современном мире менеджмента. Практика показывает, что для успешной реализации проектов недостаточно просто собрать отличных управленцев - необходимо научить их быть единым целым.

2. Социоанализ - технология создания команды

В современных высококонкурентных условиях по-настоящему успешным становится тот бизнес, в котором функционирует  наиболее эффективная команда. В  настоящее время не просто «кадры решают все», ведь взаимодействие отдельной  эффективной личности с другими  членами коллектива может быть конфликтным, перегруженным коммуникативными барьерами, дискомфортным и, соответственно, не лучшим образом влиять на результативность команды в целом. В связи с этим актуальным представляется не только грамотный подбор отдельных специалистов, но и правильное формирование слаженно действующей команды для достижения общих целей.

Что такое команда? В принципе, ею является любой коллектив: отдел, департамент, проектная группа и т.п. Однако применительно к сфере бизнеса понятие «команда» приобретает еще одно значение – прагматичного социального инструмента, применяемого для решения стратегических и тактических задач. В основу успешной команды всегда заложен эмоционально-рациональный потенциал, который проявляется в ее идеологии и культуре, лидерстве и менеджменте, политике и власти.

При подборе команды необходимо опираться на ряд следующих принципов:

- тип команды должен соответствовать  ее целям и задачам;

- подбор отдельных членов команды  следует осуществлять с учетом  особенностей их взаимодействия друг с другом, имеющихся знаний и опыта, а также психологической совместимости. Не стоит в одну команду включать людей, между которыми возможны напряженные и конфликтные отношения. Точнее, определенная степень напряженности между членами команды даже должна иметь место, иначе команда перестанет быть собранной и мобилизованной (а это ей необходимо для достижения поставленных целей), однако между участниками команды не должно быть конфликтных отношений;

- членов группы нужно подбирать  в соответствии с предусмотренными  в ней иерархическими ролями, то есть с учетом того, что каждый член команды будет играть в ней определенную роль. Эта роль может быть как формальной (с точки зрения выполнения обязательных функций), так и неформальной (с точки зрения выполнения психологической миссии в команде);